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Du secret vers la transparence radicale

Du secret vers la transparence radicale

La définition de "information confidentielle" varie drastiquement d'une entreprise à l'autre. L'information devrait-elle être gardée et contrôlée ou disponible à tous?

Maurice Lefebvre
Maurice Lefebvre

Cet article se veut un complément de :


Moi: “Patron, mon projet est bloqué et j’ai besoin de telle information.”
Patron: “Désolé Maurice, mais cette information n’est pas disponible aux gens de ton niveau salarial. Je suis certain que tu comprends.”
Moi: “Ce que je comprends, c’est que je suis à la tête d’un projet qui coûte 20K$ par semaine à opérer et que personne ne peut avancer si je n’ai pas accès à cette information. C’est un peu une impasse, non?”
Patron: “Merci de porter ce problème à mon attention, Maurice. Je vais discuter vendredi avec avec mon supérieur au sujet de ton incapacité avouée à faire avancer ce projet. Je te conseille d’avoir trouvé comment débloquer ton impasse d’ici-là si tu tiens à ton job.”

- Une histoire malheureusement vraie…

L’information, le sang qui fait vivre les entreprises.
L’information, chose précieuse dont la diffusion est souvent restreinte.

Si certaines entreprises limitent au maximum la diffusion de l’information, attitude souvent aggravée par des gestionnaires qui utilisent cette information à des fins personnelles, d’autres partagent allègrement le maximum d’informations possible tant à l’interne qu’à l’externe.

Bien entendu, toute information n’est pas faite pour être diffusée librement et publiquement. La confidentialité est importante pour protéger employés, clients, pratiques d’affaires et secrets industriels. La définition de ce qu'est une information confidentielle, cependant, varie drastiquement d’une entreprise à l’autre.

Au cours de ma carrière, j’ai rencontré des entreprises qui n’hésitent pas à partager leurs erreurs et échecs publiquement, tout comme j’en ai rencontré où il n’était pas possible pour un employé de connaître ses propres objectifs annuels. Il en est de même avec l’information diffusée au public, qui peut varier de constructions calculées à un partage candide et authentique.

Aujourd’hui, nous allons parcourir les 5 paliers du spectre de la tendance progressiste du secret vers la transparence radicale.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: Secret Total

Quelle est la stratégie de votre employeur pour ce trimestre? Quels sont les objectifs de productivité de votre département? Ceux de qualité? De quelle façon vos objectifs personnels seront-ils évalués? Si vous n’avez pas accès à ces informations, votre employeur se trouve au palier 1.

Sous le secret total, l’information est considérée comme de la nitroglycérine: utile, mais dangereuse et elle ne doit pas être mise entre toutes les mains. L’information est un outil de contrôle et devient rapidement une monnaie d’échange.

À l’interne, l’information est une denrée précieuse, distribuée au compte-goutte. La logique officielle est d’éviter de distraire les employés de leur travail avec de l’information dont ils n’ont pas strictement besoin, et d’éviter les rumeurs qui sont le produit de l’interprétation d’information partielle.

L’entreprise ne partage l’information à l’interne qu’avec les gens directement concernés. Toute information, incluant toute conversation, est considérée confidentielle à moins d’indication contraire officielle. Les objectifs, évaluations et salaires sont considérés confidentiels et chaque employé est tenu au secret. Chaque employé doit signer une ou plusieurs ententes de confidentialité. Poser trop de questions est mal perçu.

Le résultat est que l’information, même vitale pour l’organisation, devient monnaie d’échange entre les employés plutôt qu'un outil au service de l’entreprise. Certains vont sécuriser leur emploi en prenant en otage le maximum d’information possible. L’absence d’explications pour les décisions de l’entreprise provoque un flux incessant de rumeurs.

À l’externe, toute information rendue publique est soigneusement construite dans un but spécifique. Les données se font masser en profondeur, puis sont sculptées pour suivre la narration désirée. La véracité de ces informations est une notion somme toute relative; “d’un certain point de vue” comme le dirait Obi-Wan Kenobi.

Toute fuite d’information est niée, ou reçoit l’aveu de culpabilité corporatif typique : “Nous ne pouvons confirmer ou informer cette information pour le moment. Cette position perdurera jusqu’à ce que votre attention soit fermement concentrée ailleurs.

Palier 2: Contrôle de l’information

L’approche la plus courante dans les entreprises, le contrôle de l’information ressemble beaucoup au secret total, mais en moins extrême.

À l’interne, les employés sont habituellement informés de leurs objectifs personnels, mais n’auront habituellement pas accès aux objectifs stratégiques de leur département, voir ceux de l’entreprise. L’information nécessaire pour le travail immédiat sera habituellement fournie, mais sans plus. Les discussions sont plus libres au sein des équipes et entre elles, et l’information circulera surtout de façon informelle.

La logique bancale de garder les employés concentrés sur le travail immédiat en restreignant l’information demeure. Les employés n’ont donc pas vraiment de perspective sur l’importance de leur travail dans la stratégie d’entreprise, causant un désengagement.

À l’externe, l’information est diffusée via des communiqués officiels aussi peu révélateurs que possible. Le but est de fabriquer une image finement construite pour projeter une lumière positive, bien qu’un peu insipide, sur l’entreprise.

Palier 3: Transparence interne

Plus fréquente dans les entreprises de petite taille, une politique de transparence interne rendra toute information non-confidentielle librement accessible aux employés.

La direction informera les employés des situations émergentes qui risquent d'avoir un impact sur eux. Les succès sont célébrés ouvertement et les échecs peuvent être utilisés comme des opportunités d’apprentissage.

La stratégie corporative est connue des employés, ainsi que les objectifs départementaux et le rôle de chacun pour atteindre ces objectifs. Les employés sont encouragés à proposer des approches pour améliorer leur impact positif envers ces objectifs.

À l’externe, un peu plus d’information est partagée, donnant à l’entreprise une dimension plus vivante. Le choix et le focus de l’information ainsi partagé est néanmoins soigneusement sélectionné pour offrir un narratif particulier. En cas de fuite d’information, l’entreprise réagira selon la nature de la fuite.

Palier 4: Candeur informationelle

La façon de faire des affaires évolue, particulièrement en ce qui concerne les stratégies de médias réseaux. L’authenticité prend une place prépondérante, surtout au sein des plus petites entreprises.

La candeur informationnelle est un effet secondaire à cette authenticité: les entreprises qui la pratiquent ne craignent pas de partager succès et échecs, tranches de vie, inquiétudes et espérances avec le public.

Cette attitude est également de mise à l’interne, où les échanges francs sur les objectifs, les résultats, les défis et les solutions sont à l’honneur. Il ne s’agit pas ici de démocratiser la prise de décision dans l’entreprise, mais de démocratiser le débat en prenant le pour et les suggestions de tous. “Let sparks fly”, dit Jim Whitehurst dans The Open Organization, qui décrit la culture de l’entreprise Red Hat.

Loin de leur nuire, cette attitude développe une complicité avec la clientèle, un rapport plus personnel et une plus grande loyauté. Il en va de même avec les employés qui sont impliqués dans la gestion de l’entreprise.

Bien entendu, l’information personnelle des clients ou employés, ni les secrets d’affaires ou industriels, ne sont divulgués ouvertement. Certaines informations, telles que contrats potentiels, négociations, prévisions et autres peuvent être discutés au sein de l’entreprise mais jamais au dehors.

Palier 5: Transparence radicale

Le dernier palier est assez extrême. Toute information, mis à la disponibilité personnelle des clients ou employés, ou les secrets d’affaires ou industriels, sont libres d’accès. Tout. Incluant les salaires.

C’est-à-dire que non seulement les employés (et souvent le public) ont accès à pratiquement toute l’information de l’entreprise, mais qu’il ne sera toléré d’aucun employé de refuser de se soumettre à cette même transparence.

La firme d’investissement Bridgewater Associates, dirigée par Ray Dalio, est un exemple connu de transparence radicale. Les gens s’évaluent l’un l’autre constamment sur une centaine de points pour permettre à chacun d’avoir une vision claire de sa performance et de s’améliorer. Tous les entretiens et toutes les rencontres sont enregistrées et accessibles. Chaque employé peut accéder à tous ces enregistrements, incluant ceux où il est le sujet de discussion, mais impossible de le faire anonymement. Cette approche a profité à Bridgewater à plusieurs reprises, spécialement lorsque qu’ils ont eu à prouver la validité de leurs efforts et de leur jugement en cas d’investissements désastreux.

La transparence radicale n’est certainement pas pour tout le monde. Il est possible de s’y sentir exposé et jugé. De fait, Bridgewater rapporte qu’un tiers des nouveaux employés quittent avant leur quatrième mois (à leur défense, cela ne représente pas un taux de roulement anormal dans ce secteur d’activités). Mais personne n’y est traité différemment, incluant les membres de l’exécutif.

L’habitude passe donc de dissimuler ses intention à les annoncer publiquement pour montrer la voie à suivre en cas de succès et la bonne foi en cas d’échec. Le jugement fait rapidement place à plus de sécurité émotionnelle et sociale lorsque l’on réalise que tout le monde fait des erreurs, et que nos propres faiblesses sont partagées par plusieurs. Cette visibilité permet aux gens de travailler ensemble pour surmonter ces faiblesses.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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