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Comment transformer votre gestionnaire contrôlant en leader qui vous fait confiance

Comment transformer votre gestionnaire contrôlant en leader qui vous fait confiance

Les règles et le contrôle sont le pain et le beurre de bien des gestionnaires. Comment faire en sorte de transformer notre propre gestionnaire en quelqu'un qui nous fait confiance?

Olivier Fortier
Olivier Fortier

Cet article a été rédigé par Myriam Plamondon, notre invitée à notre première entrevue vidéo intitulée "Cocktail avec des Pyrates".

Cet article accompagne :


Si vous avez l’impression de manquer d’autonomie au travail, vous n’êtes pas seul. La majorité des travailleurs sentent, à un moment ou un autre de leur carrière, que le contrôle exercé par leur supérieur freine leur performance.

Si, en ce moment, vous faites face à un gestionnaire contrôlant, vous devez l’aider à changer sa mentalité : le contrôle n’est simplement pas une bonne façon d’apporter de la performance en 2020.

Si vous ne comprenez pas ce qui pousse votre gestionnaire à vous contrôler et que vous n’adaptez pas vos stratégies en conséquence, votre gestionnaire ne changera pas.

Alors, comment aider votre gestionnaire à vous donner la latitude dont vous avez besoin pour être heureux au travail et performer?

En pyratisant votre relation avec lui, bien-sûr! Après avoir lu cet article, vous saurez exactement quelle stratégie adopter afin d’éliminer pour de bon les comportements contrôlants de votre gestionnaire.

Comment reconnaître le gestionnaire contrôlant?

Aujourd’hui, le micromanagement est un concept plus connu et perçu négativement. Ainsi, le contrôle dans les entreprises prend des formes plus subtiles qu’auparavant.

Repérez ces 10 symptômes:

  1. Le gestionnaire contrôlant vous dicte ce que vous devez faire et comment le faire. Il n’accepte pas que vous utilisiez un chemin différent du leur pour arriver au même résultat (ou même à un meilleur résultat!).
  2. Il vous demande des suivis sur tout. Vous passez presque autant de temps à vous rapporter à votre gestionnaire qu’à exécuter le travail demandé.
  3. En réunion, il impose sa structure. C’est lui qui décide de l’ordre du jour. Il parle tout le long et ses employés ne jouent pas vraiment de rôle dans la rencontre.
  4. Ayant besoin de se sentir important, il garde le contrôle sur les informations. Il s’attend à ce que vous lui rapportiez tout ce que vous savez, mais vous donne les informations au compte-goutte.
  5. Il agit en escaladeur de pyramide. Il croit que son rôle est essentiellement de rapporter les informations vers le haut, puis de faire redescendre les décisions de ses supérieurs vers le bas. Respectant la hiérarchie, il limite vos interactions avec la haute direction, par crainte que vous le critiquiez ou que vous introduisiez des changements qu’il n’a pas prévus.
  6. Il applique les règles de l’entreprise de manière rigide, car c’est une occasion de plus pour lui d’exercer son pouvoir.
  7. Il pratique la fausse consultation. C’est de plus en plus commun dans les organisations qui valorisent la consultation. Dans ces environnements de travail, le gestionnaire contrôlant ne veut pas réellement consulter, mais il se sent obligé de le faire. Ainsi, il fait des réunions pour consulter, mais les employés s’aperçoivent que les choses ont déjà été décidées. À d’autres moments, l’exercice de consultation devient plutôt un moment où le gestionnaire essaie par tous les moyens d’influencer les employés à adopter son point de vue, puis à tenter de leur donner l’impression que c’était leur propre idée. Le gestionnaire n’est pas sincèrement ouvert à entendre d’autres points de vue que le sien et à se laisser influencer.
  8. Il perçoit les initiatives et les suggestions d’amélioration comme de l’insubordination. Le gestionnaire contrôlant déteste les nouvelles idées qui ne viennent pas de lui, puisque cela introduit de l’instabilité et de la nouveauté - deux choses qui sont plus difficiles à contrôler.
  9. Il ne délègue pas, car il y voit un risque que le travail soit mal fait.
  10. Dans les formes les plus graves de la maladie, il essaie de contrôler ce qui ne se contrôle pas. Par exemple, un gestionnaire contrôlant m’a déjà demandé de ne pas ressentir d’émotions! Il m’a ordonné de cesser de me préoccuper de la performance de mon équipe. Évidemment, personne ne peut contrôler les émotions des autres simplement en donnant un ordre.

Pourquoi le leadership contrôlant est-il néfaste?

Le contrôle crée de la souffrance à trois niveaux. Premièrement, le contrôle est néfaste pour le gestionnaire contrôlant lui-même. Contrôler est épuisant. Le gestionnaire qui contrôle se retrouve généralement avec une charge de travail immense, puisqu’il croit ne pouvoir rien déléguer et devoir réviser le travail de tous. Il se place ainsi à risque d’épuisement professionnel.

Le gestionnaire contrôlant manque souvent d’influence et de crédibilité auprès de ses collaborateurs, et il en souffre. Un gestionnaire m’a déjà dit: « on dirait que vous ne réalisez pas que c’est moi le boss ici. » Il ne réalisait pas que c’était justement ses tentatives de contrôle qui minaient son leadership.

Pour cette raison, le gestionnaire contrôlant se sent souvent peu apprécié. Il a l’impression d’investir tout son temps à aider ses employés - et c’est vrai - mais il se voit plus aidant que ce qu’il est en réalité. Il ne réalise pas qu’il parait étouffant et qu’il ne semble pas faire confiance à ses collaborateurs.

Il n’est pas rare qu’il se sente peu reconnu par ses supérieurs. En se mettant le nez dans l’exécution et dans tous les détails techniques, il manque de recul et est constamment happé par les urgences du moment. En conséquence, il n’a pas le temps de planifier à long terme et de développer une vision stratégique pour son équipe. Son propre patron le perçoit donc comme un exécutant.

Les suggestions d’amélioration, les critiques et les initiatives sont perçues comme une menace à son contrôle. Il a tendance à se sentir attaqué personnellement lorsqu’on lui formule une critique puisqu’il se sent responsable de tout et qu’il a l’impression que tout dépend de lui.

Le deuxième niveau de souffrance qui est engendré par le contrôle s’exerce au niveau des employés. La théorie de l’autodétermination, très solide et populaire en psychologie, indique que cela prend obligatoirement 3 choses au travail pour être pleinement motivé:

  • Se sentir compétent;
  • Se sentir autonome;
  • Connecter avec les autres.

Le gestionnaire contrôlant, par ses interventions, vous prive de deux de ces trois éléments: la compétence et l’autonomie. Comment pouvez-vous vous sentir compétent et autonome si votre patron fait toujours tout à votre place et contrôle chaque détail?

Troisièmement, quand les employés se démotivent, l’organisation en souffre aussi - c’est l’ultime niveau de souffrance.

Il est bien connu que les employés démotivés sont moins engagés et moins productifs. Mais au-delà de la productivité et de l’engagement, le contrôle est un frein important à la créativité et à la prise d’initiative. Puisque les personnes qui challengent et remettent les choses en question sont vues comme une menace au contrôle, elles sont souvent remises à leur place par leur gestionnaire contrôlant.

De plus, les employés sont intelligents: ils trouvent généralement des façons de contourner le contrôle. Ils évitent leur patron, ils lui disent ce qu’il souhaite entendre. N’ayant pas accès à toutes les informations, des rumeurs de corridor apparaissent.

Comprendre est un besoin humain fondamental; si le gestionnaire contrôlant ne partage pas l’information sur ce qui se passe, les employés vont chercher par tous les moyens à comprendre - et ainsi gaspiller leur énergie et leur potentiel à deviner ce que la direction pense et ce qu’elle compte faire.

D’où vient le contrôle?

D’abord, l’organisation peut avoir son rôle à jouer en adoptant des pratiques qui encouragent le contrôle. Le plus souvent, c’est parce que les gestionnaires qui sont à la tête de l’entreprise sont eux-mêmes contrôlants. Ils sont ainsi naturellement portés à instaurer des pratiques de gestion qui favorisent le contrôle:

  • Ils mettent en place de nombreuses structures de reporting;
  • Les gestionnaires ont un pouvoir limité dans les décisions;
  • Les informations disponibles aux employés sont limitées.

Le gestionnaire contrôlant lui-même a des croyances qui le poussent à contrôler. J’en ai identifié 8:

  1. « Mes employés ne sont pas assez compétents pour atteindre les objectifs que je leur donne. » Le gestionnaire qui a cette croyance croit que sans lui, le travail n’avancera pas et tout va s’écrouler. Il ne voit pas qu’en faisant les choses à leur place, il les prive de la possibilité de développer leurs compétences.
  2. « Je ne suis pas utile si je ne m’implique pas dans les opérations. » Le gestionnaire qui entretient cette croyance a un grand besoin de se sentir utile. Les tâches plus abstraites ou stratégiques ne lui donnent pas un aussi grand sentiment d’utilité que lorsqu’il prend des décisions sur le terrain et qu’il met la main à la pâte. C’est ce qui le pousse à faire les tâches à la place de ses employés.
  3. « Si je consulte, rien ne va avancer. » Le gestionnaire qui partage cette croyance croit que la consultation est inutile et ralentit l’obtention de résultats concrets.
  4. « C’est mon rôle de superviser le travail. » Ce gestionnaire croit que ses patrons s’attendent à ce qu’il surveille le travail des employés. (Et dans certaines organisations, c’est vrai! Mais pas toutes.)
  5. « C’est moi qui est responsable des objectifs. »  Ce gestionnaire croit qu’il est l’unique personne imputable de l’atteinte des résultats, et non ses employés.
  6. « De quoi j’aurai l’air si mes employés ne réussissent pas? » Le travail de son équipe est un reflet de sa compétence. Pour préserver son image, il doit contrôler ce qui est fait.
  7. « Je n’ai pas le droit à l’erreur. » Ce gestionnaire a une aversion au risque et cherche à tout prix à éviter les échecs et les critiques, ce qui le pousse à contrôler.
  8. « Mes opinions sont plus importantes ou pertinentes que celles des autres » Cette croyance est rarement dite, mais elle n’en est pas moins fréquente. On la voit souvent chez les leaders très confiants en eux.

Comment remplacer le contrôle par la confiance?

Le gestionnaire contrôlant doit remplacer ses croyances qui le poussent à contrôler par des croyances plus utiles. En voici 7:

  1. « Mes employés sont intelligents. » Si les employés sont intelligents, ils comprendront ce qu’il faut faire et se donneront les moyens d’atteindre, de manière autonome, les objectifs fixés.
  2. « Faire des erreurs permet d’apprendre plus vite. » Évidemment, il ne s’agit pas de répéter les mêmes erreurs sans se poser de questions. Les erreurs doivent être réfléchies et il faut en tirer des leçons. Mais lorsque le processus d’apprentissage suite aux erreurs est bien fait, il permet souvent aux organisations de croître.
  3. « Mon rôle est d’offrir à mes employés un espace suffisamment sécuritaire pour faire des erreurs et apprendre. » En changeant la façon dont il perçoit son rôle et en tolérant la prise de risques, le gestionnaire contrôlant changera ses comportements pour devenir moins étouffant.
  4. « C’est en donnant du feedback et en coachant mon équipe que je vais les aider à bien faire leur travail. » Ça s’apprend! Dans un article sur le blog de Talent Fou, je vous offre 5 trucs concrets pour devenir un leader-coach.
  5. « Un employé qui se sent responsable des résultats est productif. » Lorsqu’on porte un projet de A à Z et qu’on se sent imputable des résultats, on est porté à s’investir pleinement. Le gestionnaire gagne à cesser de contrôler et à responsabiliser ses employés pour favoriser leur engagement.
  6. « Les suggestions et les critiques sont utiles pour l’entreprise et pour mon développement. » Plutôt que de voir les critiques comme des menaces, le gestionnaire contrôlant gagne à les voir comme des opportunités d’apprendre et de croître.
  7. « Consulter permet d’augmenter la qualité des idées. » C’est prouvé par les études. Plus on réfléchit à différents angles sur une situation, plus nous sommes en mesure de prendre de bonnes décisions et d’identifier la meilleure possibilité.

Changer ses croyances n’est pas chose facile, mais c’est faisable en appliquant certains trucs de coach.

Par exemple, le gestionnaire contrôlant gagne à tenter des expériences:

  • Qu’est-ce qui va arriver s’il laisse son équipe se fixer elle-même un objectif dans un projet ainsi que le plan pour y arriver?
  • Qu’est-ce qui arrivera s’il laisse ses collaborateurs décider de ce qui sera abordé en réunion?
  • Et s’il laissait ses employés animer une réunion, que se passerait-il?

Évidemment, en faisant ces expériences, le gestionnaire contrôlant doit en parallèle s’outiller afin d’amener de la productivité et de responsabiliser l’équipe. Il devra coacher, responsabiliser son équipe et lui donner du feedback.

Il devrait également être graduel et transparent. Laisser tomber le contrôle tout d’un coup, sans en parler à l’équipe, risque de créer de l’insécurité. Les employés pourraient hésiter à prendre des initiatives, puisqu’ils sont habitués de travailler sous un gestionnaire qui fait tout. Faire des expériences sans le dire risque donc de renforcer ses vieilles croyances.

Le gestionnaire contrôlant gagne aussi à adapter son vocabulaire - autant dans ce qu’il dit que dans ce qu’il se dit à l’intérieur de lui. Par exemple, il peut décider d’appeler ses employés des ‘collaborateurs’ ou des ‘collègues’ ou même simplement des ‘humains’. En se plaçant, avec ces mots, dans une posture d’égal à égal avec ses collaborateurs, ses actions suivront.

En faisant des expériences et en adaptant son vocabulaire, certaines croyances vont se confirmer et d’autres vont se défaire.

Comment transformer votre gestionnaire contrôlant en leader qui vous fait confiance?

Vous devez travailler dans le même sens que ses croyances. J’ai identifié un processus en 3 étapes pour vous aider.

D’abord, identifiez le besoin qui se cache derrière ses tentatives de contrôle. Qu’est-ce qu’il cherche vraiment à obtenir en vous contrôlant? J’ai identifié 4 types de besoins:

  1. Le besoin de bien paraître. Le gestionnaire contrôlant qui a ce besoin cherche à éviter à tout prix d’être critiqué. Il aime avoir plus de pouvoir et de statut que les autres. Pour travailler dans le même sens que ses croyances, faites-le briller et offrez-lui de la reconnaissance en public. Demandez-lui des permissions, afin de lui faire sentir qu’il a du pouvoir. Et surtout, ne le critiquez jamais en public. Ce qui vous apparait comme une suggestion d’amélioration pour un projet ou pour l’entreprise plus globalement risque d'être perçue comme une attaque personnelle envers votre patron lui-même - et il déteste mal paraitre.
  2. Le besoin de perfection. Ce gestionnaire contrôlant est minutieux. Il est souvent très micro et a un grand souci du détail. Il délègue peu, car personne ne semble aussi préoccupé que lui par la qualité du travail. Pour répondre à son besoin, montrez-lui à quel point vous avez réfléchi aux petits détails lorsque vous lui présentez votre travail. Et surtout, révisez-vous avant de lui faire parvenir des documents.
  3. Le besoin de se sentir utile. Ce gestionnaire contrôlant veut s’impliquer dans le « comment » afin de sentir qu’il fait la différence et qu’il est important. Pour répondre à son besoin, montrez-lui à quel point il est aidant pour vous. Demandez-lui de vous assister pour certaines parties de votre travail.
  4. Le besoin d’accomplir des résultats rapidement. Ce type de gestionnaire contrôlant veut que les choses avancent rapidement. Il est donc moins centré sur la qualité et plus centré sur la quantité. Ce gestionnaire consulte peu, car il a l’impression que cela le ralentit. Pour travailler dans le même sens que lui, montrez-lui que vous êtes capable de performer rapidement même quand il ne s’implique pas. Donnez-lui un échéancier clair, réaliste pour vous mais intéressant à ses yeux. Offrez des suggestions qui vont permettre de couper de moitié l’exécution de certaines tâches ou de simplifier les processus.

La plupart des gestionnaires contrôlants ont plusieurs besoins. Soyez à l’affût, car la stratégie que vous adopterez dépendra du ou des besoins de votre gestionnaire contrôlant.

Une fois que vous avez gagné sa confiance en utilisant les trucs précédents, vous serez mieux en mesure de le sensibiliser au fait que vous pourriez répondre ENCORE MIEUX à son besoin si vous aviez plus de latitude:

  • Le besoin de bien paraitre: à quel point pourriez-vous le faire briller si vous aviez moins de suivis à faire et plus de temps pour faire des WOW dans vos projets? Proposez-lui un suivi hebdomadaire seulement, et indiquez-lui que le temps que cela vous permet de libérer vous permettra d’identifier des stratégies pour faire la promotion du travail accompli. Il adorera.
  • Le besoin de perfection: Vous auriez beaucoup plus de temps pour vous réviser et porter attention aux détails si vous pouviez espacer vos suivis, n’est-ce pas?
  • Le besoin de se sentir utile : Dites-lui à quel point c’est inspirant pour vous d’avoir un gestionnaire qui vous fait confiance, qui vous donne des mandats stimulants. Montrez-lui l’impact que cela pourrait avoir sur vous si vous aviez plus d’autonomie. Mettez de l’avant les gains que l’organisation fait quand vous êtes motivé - et vous êtes motivé quand vous avez de la latitude.
  • Le besoin d’accomplir des résultats rapidement: Quelle quantité de travail pourriez-vous accomplir de plus si vous n’aviez pas à vous rapporter constamment? Moins de reporting vous aiderait à aller plus vite.

Donc, identifiez son besoin, répondez-y pour le mettre en confiance, puis sensibilisez-le à ce qu’il gagne en se détachant du contrôle.

Vous pouvez également lui offrir une période d’essai : on se limite à un suivi par semaine et on regarde ce que cela a eu comme impacts ensuite. C’est difficile à refuser!

Finalement, soyez, bien-sûr un modèle d’employé performant, autonome, qui n’a pas besoin d’être supervisé pour respecter ses échéanciers et travailler en équipe avec les autres. En d'autres mots, ne donnez aucune bonne raison à votre gestionnaire de vous contrôler… Sinon, vous allez renforcer ses vieilles croyances.

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