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3 trucs pour réduire votre dépendance aux postes statiques

3 trucs pour réduire votre dépendance aux postes statiques

Les description de poste statiques sont reconnues comme des tueuses de potentiel, faisant fuir les gens ayant besoin d'évoluer. Les entreprises progressistes tendent davantage à passer aux rôles dynamiques, mettant à profit le talent, l'atttude et le potentiel des employés.

Olivier Fortier
Olivier Fortier

Cet article se veut un accompagnement de :


"Voici une boîte, j'apprécierais que tu y entre, que tu en prennes la forme, et que tu n'en sortes pas."

C'est l'exemple le plus simpliste qui me vient en tête lorsque je pense à une description de poste. D'abord, parce que les postes sont généralement tellement inflexibles que les humains doivent s'y adapter plutôt que le contraire. Ensuite, parce que cet exemple me permet de faire un parallèle avec l'attitude de mon chat : si on m'offre une boîte, j'irai peut-être y faire un tour, mais la plus part du temps, j'irai m'installer à côté, par dessus, là où j'ai un intérêt à aller. Ce n'est pas une question de discipline autant qu'une question d'évolution naturelle, et de mise à profit de mon propre potentiel.

J'ai commencé à avoir ce discours en 2016 alors que je souhaitais faire un mouvement latéral dans ma carrière. J'étais Scrum Master, et je souhaitais mettre en pratique et à l'épreuve toutes les notions de leadership et de gestion moderne que j'ingérais à une vitesse incroyable.

Mais on ne m'offrait qu'une boîte trop petite pour moi, et même pas celle que je désirais. C'était une boîte aux formes de mon passé. Mon potentiel et mes intérêts? Qui s'en soucie!?

Depuis, les discussions que j'ai avec les gens à ce sujet font partie de mon quotidien. "J'ai des aspirations, mais mon patron s'en fout, donc je vais chercher un travail ailleurs". Le pire, c'est que ce sont souvent les meilleurs employés à qui ça arrive. Quand tu es trop bon dans ce que tu fais, te faire évoluer représente un risque quelconque, apparemment : l'employée est bonne, si elle fait autre chose, on perd notre meilleure. Mais pourquoi ne considère-t-on pas le risque de perdre l'employée en question? Il est pourtant bien là, silencieux et aux aguets, et plus ça attend, plus il grandit et devient probable...

Heureusement, cette attitude n'est pas entièrement généralisée, et de plus en plus d'entreprises commencent à réduire l'importance de la description de tâches, voir même à carrément l'éliminer. On met plutôt l'accent sur la maîtrise et le talent des gens. Dans cette approche, on remarque l'avantage des rôles dynamiques en constante évolution, ce qui adresse directement le problème des potentiels étouffés et des aspirations ignorées. Et, comme effet secondaire, on y observe aussi une réduction considérable du taux de roulement.

Comme notre 6è épisode de podcast porte sur la disparition des description de postes statiques et l'avènement des rôles dynamiques, il me fait plaisir de vous proposer 3 trucs pour mettre à profit le talent, la maîtrise et le potentiel des gens, et réduire le caractre sacro-saint des descriptions de postes dans votre organisation.

1. Créez un tableau de compétences pour votre entreprise / département

En premier lieu, il est important de pouvoir visualiser les forces et faiblesses de vos équipes au niveau compétences et connaissances. Il existe divers moyens de faire cela, mais le plus simple est généralement une forme de tableau.

Et là, de grâce, ne faites pas évaluer vos employés par vos gestionnaires, et ne gardez pas les résultats dans le secret. Rassemblez vos équipes, et accompagnez-les dans cet exercice de transparence.

Trouvez ensemble, par exemple, toutes les technologies et connaissances nécessaires au travail dans vos équipes. Et même, notez celles qui ne sont pas nécessaires au quotidien, mais qui y sont reliées. Par exemple, un programmeur peut savoir utiliser Photoshop pour faire des interfaces graphiques, même si cela n'est pas attendu de lui. C'est une information pertinente qui pourrait être mise à profit.

Une fois que vous avez compilé les technologies et connaissances relatives au travail pour l'équipe, demandez aux membres de l'équipe de s'auto-évaluer sur chacun des sujets, de façon publique. Vous pouvez utiliser une échelle d'évaluation maison, mais je vous propose celle-ci :

0.  Jamais entendu parler / Je ne connais pas du tout
1.  J'ai une connaissance théorique / J'en ai entendu parler / J'ai lu sur le sujet
2. Je l'ai déjà mis en pratique quelques fois
3. Je l'ai mis en pratique de façon régulière
4. Je maîtrise bien le sujet et je pourrais mentorer quelqu'un
5. Je pourrais écrire un livre sur le sujet

Cette échelle couvre pas mal tout les cas types, et empêchera les gens de se mettre un 5 trop à la légère. Il ne faut pas oublier que ce n'est pas une compétition, bien au contraire, et surtout pas une évaluation annuelle. L'idée est de pouvoir visualiser les trous dans les compétences nécessaires à la survie et au bon fonctionnement de l'organisation. En les visualisant, on peut facilement proposer des façons d'y remédier.

S'il y a des volontaires pour augmenter ces compétences, vous savez aussi qui parmis leurs collègues peut les aider à se développer dans ces champs d'expertise.

Félicitations, vous venez de faire le premier pas vers un programme de mentorat et de développement de compétences à l'interne. Et ça ne vous aura pris qu'un tableau blanc / un chiffrier Excel, et un effort d'équipe.

2. Embauchez les gens pour leur potentiel, leur attitude et leur talent

S'il existe des trous dans les compétences d'une équipe, le réflexe traditionnel est d'embaucher quelqu'un pour remplir ces trous, ce qui est la façon la plus facile et naturelle de créer des silos, et donc, de créer de nouveaux risques dans l'organisation. C'est pour cela qu'au point précédent, nous proposons plutôt de jauger l'intérêt des employés déjà en place sur les compétences manquantes ou plus faibles dans l'équipe, et de les former.

Traditionnellement, les organisations embauchent en se basant sur l'expérience passée et les compétences actuelles. On explore rarement le potentiel (c'est même perçu comme un risque: si, par malheur, le candidat risque d'évoluer trop vite, il faudra déjà trouver quelqu'un pour le remplacer), et on tente généralement de combler un besoin bien précis dans un contexte précis. Si le candidat ne répond pas à ce besoin, on passe au suivant.

Dans les entreprises plus progressistes, il est question d'embaucher en fonction du potentiel, de l'attitude et du talent. On met en pratique le fameux "Embauchez pour l'attitude, formez pour les compétences" (Hire for attitude, train for skills). Il est beaucoup plus difficile de trouver quelqu'un ayant l'attitude nécessaire pour amener votre organisation plus loin que de trouver quelqu'un ayant les compétences nécessaires pour remplir votre trou de compétences ponctuel. D'ailleurs, la personne qui peut vous emmener plus loin doit avoir une mentalité de croissance, et être ouverte à grandir avec l'organisation. Si elle ne souhaite pas apprendre, cette personne n'est certes pas un bon candidat.

Cette approche demande nécessairement d'inclure l'équipe pour laquelle on embauche dans le processus de recrutement, et bien souvent, c'est l'équipe qui procédera à l'embauche. Évaluer le potentiel et l'attitude d'un candidat ne peut pas se faire dans un vacuum par quelqu'un en dehors de l'équipe. Dans ce cas-ci, le rôle du recruteur sera d'accompagner l'équipe dans son recrutement, un rôle de mentorat. Les membres de l'équipe? Hé bien non seulement ils vivront entre 35 et 40h avec le nouveau collèague, donc c'est une excellente chose qu'ils aient leur mot à dire (ou carrément la décision à prendre) dans ce dossier, mais en plus, ils seront déjà en train de mettre à profit de nouvelles compétences en participant à ce processus.

Félicitations, vous êtes déjà en train de développer des compétences complémentaires parmis vos équipes dans votre entreprise!

3. Misez sur ce qui doit être fait, et non sur qui fait quoi

Puisque l'idée est de se débarasser des postes aux responsabilités statiques, la discussion sur qui fait quoi devient rapidement obsolète. Il convient alors de mettre l'accent sur ce qui doit être fait, bien plus que sur qui doit le faire.

Comme il a été mentionné dans l'épisode de podcast associé à cet article, j'ai personnellement participé à un activité permettant de concrêtement entamer un passage des postes aux rôles dans une équipe de 5 gestionnaires (gérant des experts de toute sorte, regroupés en 3 équipes). Je vous raconte comment cela s'est passé, et je vous invite à tenter le même exercice dans votre département.

Moi, 4 autres collègues gestionnaires et notre patron, le vice-président, nous sommes enfermés un après-midi dans une salle de conférence comportant un grand tableau blanc. Un mur, des post-it et des stylos font tout aussi bien l'affaire.

Première activité : identifier ce qui doit être fait

Chacun notre tour, nous devions identifier ce qui devait être fait dans notre département. Pas besoin d'y aller dans le moindre petit détail, mais vous devez identifier les activités devant se dérouler, disons, sur une période d'un mois.

Voici des exemples, par catégorie, des choses qui devaient arriver dans notre département. Remarquez qu'on met bien en évidence ce qui doit arriver, et non ce que chaque gestionnaire doit faire.

Mise en production de produits

  • Communication préalable avec équipes de vente et support technique
  • Rédaction ou mise-à-jour du manuel d'inscruction en-ligne
  • Rédaction des notes de publication
  • Coordination de la mise en production
  • etc.

Gestion

  • Développement des compétences soft
  • Développement des compétences techniques
  • Recevoir demandes de formation, les évaluer, payer les formation
  • Plan de carrière des employés
  • etc.

Donc, nous avions au moins une cinquantaine d'items comme cela. Nous nous sommes rendus compte de plusieurs choses :

  1. La plupart des gestionnaires partageaient beaucoup de ces responsabilités, mais elles étaient souvent négligées, car nous étions souvent en train d'éteindre des feux. Ces responsabilitées tombaient donc régulièrement "entre deux chaises", ce fameux trou noir où vont mourir toutes les tâches qu'on a jamais le temps de faire.
  2. Beaucoup de ces responsabilités demandaient des actions ne devant pas être effectuées par le gestionnaire, mais plutôt les membres des équipes.
  3. Nous n'avons pas eu recours à nos propres descriptions de postes pour effectuer cet exercice, car nous nous sommes bien rendu compte que beaucoup des responsabilités qui s'y trouvaient étaient devenues non-pertinentes, voir carrément obsolètes.

Seconde activité : la prise en charge des responsabilités

La seconde activité a été vraiment très intéressante. À tour de rôle, les 5 gestionnaires se sont portés volontaires pour chacune des responsabilités sur le tableau, en priorisant leurs intérêts personnels. Nous avons facilement réussi à trouver des preneurs pour plus de la moitié des responsabilités en une vingtaine de minutes.

Beaucoup de responsabilités ont trouvé 2, 3 ou même 4 preneurs. Nous avons vu émerger des choses vraiment surprenantes dans cet exercice. Par exemple, un gestionnaire qui s'intéressait beaucoup à prendre en charge une expertise qui est complètement hors de son domaine, par pure curiosité ou par pur intérêt. Au final, nous nous sommes assuré qu'au moins 2 noms étaient associé à chacune des responsabilités.

Les responsabilités moins populaires (à ma grande surprise, il n'y en avait que trois ou quatre) ont été partagées par les gestionnaires qui s'étaient portés volontaires pour moins de responsabilités.

Si vous avez lu attentivement, vous remarquerez que la totalité des activités ont été sélectionnées par les 5 gestionnaires. Le vice-président, lui, n'en a sélectionné aucune. Ce faisant, il nous distribuait de facto le pouvoir décisionnel nécessaire pour nous assurer que tout ce qui devait arriver puisse arriver. De son côté, il allait pouvoir investir son temps à clarifier et faire évoluer la vision et les objectifs du département.

Maintenant, il faut que vous compreniez que nous ne venions pas de créer 5 nouveaux silos dans le département. Il y avait un modus operandi très important qui venait avec la résultante de ces activités.

Objectif : résultats

L'idée derrière tout ça était de s'assurer que tout ce qui doit arriver puisse arriver. Les gestionnaires, suite à l'activité, devenaient les champions de ces responsabilités. Par champion, on entend "quelqu'un qui est responsable que ça arrive". La dernière chose à faire pour nous était de mettre en place ces choses dans un vacuum, seul dans notre coin.

L'entente était la suivante :

  1. Les 5 gestionnaires sont imputables de toutes ces activités, pas seulement celles pour lesquelles ils se sont portés volontaires.
  2. Pour chaque responsabilité, le gestionnaire volontaire doit inclure au minimum un autre gestionnaire (souvent, le 2è nom s'étant porté volontaire). Lorsque ces responsabilités affectent les équipes ou demandent l'expertise des équipes, on inclus au minimum un représentant de chaque équipe. (Très souvent, cependant, nous étions les 5 gestionnaires à clancher sur certaines responsabilités.)
  3. On ne laisse tomber personne, on n'accepte pas le travail baclé, on réussit ensemble, et on se plante ensemble.

Les résultats de cet exercice furent très intéressants. À moyen terme, tous les gestionnaires travaillaient ensemble sur beaucoup de responsabilités. Si un duo clanchait sur un élément, les autres gestionnaires étaient courremment exposés à ce qui se passait pour pouvoir offrir du feedback. Le "tombage entre deux chaises" a été drastiquement réduit. Et au final, nous venions de passer à un style de leadership en mode supportif, puisque les gestionnaires champions étaient majoritairement là pour s'assurer que les choses arrivent, que les décisions se prennent, en incluant les équipes le plus souvent possible. Nous étions devenus des facilitateurs de choses qui arrivent.

À vous maintenant d'essayer cette activité, ou de l'adapter un peu pour votre réalité. Il est important de bien expliquer à vos équipes ce que vous êtes en train de faire, et de rendre visible, après coup, qui est champion de quoi, avec les gens en backup (ou ceux qui les mentorent).

Félicitations, vous venez de faire un énorme pas vers les rôles dynamiques. Les responsabilités ne sont plus rattachées à des personnes en particulier, elles sont l'appanage de tout le monde dans votre équipe ou département.


En travaillant ainsi à transformer vos postes statiques en rôles dynamiques, vous aurez plus de facilité à :

  • Faire évoluer vos experts dans des rôles qui leur plaisent,
  • Permettre à vos employés d’utiliser leur expertise, expérience et ingénuité pour apporter plus de valeur à l’entreprise,
  • Réduire votre taux de roulement et le niveau d'insatisfaction général de vos employés,
  • Attirer des candidats qui cherchent exactement ce genre d'approche progressiste, et seront prêts à vous faire bénéficier de leur potentiel.

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes:

  • D’un leadership directif ➡️ Un leadership supportif
  • De l’autorité centralisée ➡️ L’autorité distribuée
  • Du secret et du contrôle de l’information ➡️ La transparence radicale
  • Des descriptions de postes statiques ➡️ Des rôles dynamiques basés sur le talent et la maîtrise

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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