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Des descriptions de poste vers les talents et la maîtrise

Des descriptions de poste vers les talents et la maîtrise

Les gens sont bourrés de talents, de compétences et de potentiel. Pourquoi diable les confinons-nous dans des postes restrictifs?

Maurice Lefebvre
Maurice Lefebvre

Cet article se veut un accompagnement de :


Parce que “T’occupes pas de ça, ce n’est pas dans ta description de poste” mène à un terrible gaspillage de talent.

Les gens que l’on emploie sont des humains bourrés de talents, de compétences et du potentiel pour en acquérir d’autres. Alors pourquoi diable la plupart des entreprises se contentent-elles de les confiner dans un poste restrictif conçu souvent à l’à-peu-près pour boucher un trou dans l’organisation?

Les postes statiques, avec leur sacro-sainte liste de tâches et responsabilités copiée-collée d’un autre poste, créent un véritable gaspillage de talent et de potentiel… et par conséquent, un gaspillage de salaire, si vous devez absolument tout réduire à l’argent.

Heureusement, c’est tout à fait pensable pour les entreprises de se mutiner contre cet artéfact de l’ère industrielle qu’est la description de poste, et de choisir d'adopter des approches progressistes qui vont libérer le véritable potentiel des employés.

Investir dans ses employés et miser sur leur potentiel apporte de nombreux avantages à une entreprise: augmentation des compétences sans avoir à engager plus, amélioration de l’engagement et de la motivation, meilleure rétention du talent et une capacité à s’adapter et innover beaucoup plus grande.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: Les postes statiques

L’entreprise identifie ses besoins immédiats, et les liste dans un poste clairement défini, puis embauche une personne dont le mandat est strictement de combler ces besoins.

“Le bon outil pour le besoin” est la philosophie dominante de ce palier. Les employés sont utilisés comme des outils spécialisés, et mis au rancard si le besoin s’estompe (perte d’emploi à la coupure du poste, ou promotion vers un poste de gestion générique). Certains employée se démarquant auront l’option de faire progresser ou de réorienter leur carrière, mais pour l’essentiel, un employé est embauché pour combler un besoin spécifique et l’employeur n’a que peu d’intérêt à le voir évoluer vers autre chose. Suivant la métaphore populaire de l’entreprise comme une machine et des employés comme des rouages, cette approche semble avoir beaucoup de sens.

Le problème est qu’une entreprise n’est pas une machine, et les gens ne sont pas des outils à usage spécialisé. Les travailleurs sont en eux-mêmes des systèmes complexes (des “systèmes de systèmes”) dotés de nombreux talents divers, des intérêts changeants et des ambitions. Les entreprises ne sont sont pas des machines à systèmes statiques non plus, mais des écosystèmes de multiples systèmes dynamiques inter-reliés. De fait, gérer une entreprise est une activité plus proche du jardinage que de l’ingénierie, où l’instinct, la réactivité et la guidance dynamique sont plus efficaces que les plans et les prévisions.

Une telle approche confine des employés talentueux dans une boîte pré-définie où ils ne pourront pas mettre leurs divers talents et intérêts à profit. Les postes fixes sont réducteurs, malgré l’inclusion régulière de mention de “… et toutes autres tâches connexes” dans les contrats. L’utilisation d’une description de poste précise comme barème pour les évaluations annuelles de performance ne fait que renforcer cette attitude réductrice tant dans les attentes de l’entreprise que dans les actions de l’employé.

Beaucoup d’employeurs se plaignent du manque d’initiative chez leurs employés, mais ignorent joyeusement que cette attitude est une conséquence directe des systèmes de définition de tâches et d’évaluation qu’ils ont eux-mêmes mis en place.

Palier 2: Les postes flexibles

Le palier suivant demande un changement de mentalité majeur: un employé est maintenant embauché pour son talent et sa capacité à évoluer pour continuer d’aider l’entreprise dans le temps, plutôt que pour remplir un rôle précis.

Les postes cessent d’être des boîtes ou des prisons. Ils sont définis à plus haut niveau, ouvrant la porte à beaucoup de latitude. Les postes sont conçus pour être amendés selon les besoins de l’entreprise, et les employés choisis pour leur flexibilité.

Cette approche requiert une meilleure connaissance des compétences et talents disponibles à travers l’entreprise, ainsi qu’à une meilleure compréhension des besoins de l’entreprise.

Une pratique courante du second palier est de maintenir des tableaux croisés qui incluent les besoins de l’entreprise au travers de ses différentes initiatives, et des compétences disponible au sein des employés. Lorsqu’il y a un manque, on vise l’élargissement des compétences des employés en place plutôt que de tenter de “boucher un trou” avec un nouvel employé.

La formation et le mentorat sont des stratégies clés pour le succès de l’approche en postes flexibles. La duplication des compétences est également utilisée pour s’assurer de toujours avoir au moins un expert sur place pour combler un besoin émergeant.

L’évaluation de performance s’éloigne de la pure exécution de tâches prédéfinies à la valeur que l’employé apporte à l’entreprise. L’acquisition de nouveaux talents, agir comme mentor ou comme expert-conseil sont encouragés et récompensés.

Cette approche permet aux employés de développer leur potentiel et de varier leurs activités, deux actions importantes pour la satisfaction d’emploi et la rétention des employés engagés.

Palier 3: Concevoir son propre poste

Si les postes flexibles permettent de développer une force de travail compétente, flexible et engagée, permettre aux employés de créer leur propre poste libère le potentiel de cette approche.

Les postes traditionnels prédéfinis sont abolis. Les responsabilités associées sont simplement listées dans une banque, et les employés sont invités à se composer un poste qui répond à leurs intérêts ainsi qu’aux besoins de l’entreprise. Les responsabilités doivent toutes être adressées par un ou plusieurs employés cependant, mais les employés eux-mêmes sont libres de se les diviser selon leurs intérêts. Les responsabilités qui sont clairement impopulaires peuvent être révisées: peut-être peuvent-elles être conçues différemment, automatisées ou divisées et réparties au sein d’autres responsabilités.

Une approche alternative, pour un saut moins radical, prend les postes actuels comme point de départ et permet à l’employé d’y faire des révisions et de progressivement le transformer du poste actuel en poste idéal.

L’évaluation de performance devient également une évaluation du poste lui-même. Est-ce que l’employé est efficace dans l’ensemble des responsabilités de son poste? Est-ce que certaines responsabilités se marieraient mieux avec d’autres? Est-ce qu’il y en a trop? Pas assez?

C’est donc toute l’approche du travail de l’entreprise qui est continuellement remise en question, révisée et améliorée. Les discussions sur la performance de l’entreprise et des postes se passent au travers de toute l’organisation et ne sont plus limitées à la direction ou aux ressources humaines. Le résultat est une implication plus grande et profonde de chaque employé dans la gestion courante de l’entreprise.

De nombreuses entreprises s’intéressent à cette approche de job crafting, des entreprises telles que VMWare, Logitech et Google ainsi que, si on veut s’éloigner radicalement des entreprises technologiques, le l’Autorité de la Connaissance et du Développement Humain de Dubai. Le Center for Positive Organization de l’Université du Michigan a même créé un exercice pour apprendre cette technique.

Palier 4: Les rôles dynamiques

L’étape suivante consiste à se débarrasser des postes.

Déjà au troisième palier, le travail est divisé en responsabilités. Maintenant, il se divise en petits rôles restreints qui incluent responsabilité, imputabilité et autorité pour que la valeur désirée par le rôle soit bien livrée.

Les employés se divisent ces rôles entre eux, et chaque employé peut porter de multiples chapeaux. La répartition est dynamique: si un rôle demande plus d’attention, alors l’employé pourra voir avec des collègues pour leur passer un autre des rôles dont il a la charge pour se concentrer sur celui plus demandant. De même, les rôles eux-mêmes ne sont pas nécessairement permanents et peuvent être appelés à disparaître temporairement ou complètement une fois accomplis. Finalement, les rôles sont habituellement pris en charge par plus d’une personne à la fois, créant une sécurité via la redondance de l’expertise et de la connaissance des dossiers en cours.

Comme les employés peuvent prendre, échanger et terminer des rôles en tout temps, les notions de voie de carrière et d’objectifs, de position hiérarchique et de performance doivent changer. La charge des évaluations en revient aux pairs qui auront à reprendre le travail s’il n’est pas fait correctement. Il n’y a que peu, voire plus du tout, de gens qui ne font que de la gestion.

Les postes sont abolis et remplacés par une collection éphémère de rôles et responsabilités sélectionnés par l’employé et dictés par ses intérêts et les besoins émergents.  Les salaires ne sont plus attachés sur les postes ou les rôles, mais à la valeur perçue de l’employé.

Un exemple de partisans de ce modèle est Blinkist.

Palier 5: Un marché interne de projets

Le palier suivant étend le principe au-delà des responsabilités pour englober l’ensemble des initiatives et activités de l’entreprise.

Toutes les responsabilités sont liées à une initiative ou un projet, affichés sur une plateforme interne qui fonctionne comme un marché: les employés vont opter de se joindre à l’une ou l’autre de ces initiatives et y prendre des responsabilités. Un employé peut se consacrer à une seule initiative ou répartir ses efforts entre plusieurs. Les initiatives ne trouvant pas preneurs sont simplement abandonnées.

Cette vision radicale du travail est plutôt rare. La compagnie américaine de jeu vidéo Valve est un exemple de cette approche, ce qui lui a permis de créer des jeux qui sont des oeuvres de passion, ainsi que la plus grande plateforme de distribution de jeu vidéo au monde (et ça explique aussi pourquoi on attend encore après Half Life 3…). L’approche de Valve est néanmoins très différente de celle de la compagnie mexicaine Nearsoft, dont les initiatives sont plus des groupes de discussion touchant à toutes les réalités de l’entreprise, des objectifs à la sélection du fournisseur pour les machines à café, en passant par des projets de produits. Et avant de croire qu’il n’y a que des entreprises de logiciels pour qui cette approche soit viable, le fabricant de prothèses auditives danois Otikon a éliminé départements et titres pour transformer toutes ses activités en projets initiés et gérés par les employés.

Comment mettre en place ces pratiques?

La réponse courte est “Ça dépend…”.

La réponse longue est que chaque entreprise opère dans un contexte différent. Le palier qui lui convient est donc un mélange entre ce contexte et du le niveau de tolérance de la direction. Une approche moindre, mais mise en place et utilisée vaut 100 fois mieux qu’un beau rêve inatteignable. De même, différentes entreprises vont appliquer les éléments d’un même palier de façon personnalisée.

Je vous recommande de commencer par identifier votre position actuelle dans le spectre, puis de vous demander qu’elle est la limite du tolérable selon vous. Avancez une étape à la fois, apprenant de vos erreurs.

Si vous lancez une nouvelle entreprise, vous avez plus de latitude. Les paliers plus élevés, cependant, vont demeurer difficiles à gérer pendant un temps simplement parce que les employés eux-mêmes n’ont probablement jamais eu à travailler et s’organiser de cette façon.

Dans tous les cas, rappelez-vous que les petites expériences contrôlées sont la façon la plus sécuritaire et la plus efficace pour tester de nouvelles approches. Identifiez un groupe de volontaire, testez avec eux jusqu'à ce que vous trouviez l'approche qui fonctionne pour vous. Quand vous aurez des succès répétés, étendez le test à un autre groupe de volontaires.  

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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