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Des pyramides hiérarchiques vers un réseau d’équipes

Des pyramides hiérarchiques vers un réseau d’équipes

Le futur appartient aux entreprises décentralisées! Des équipes autogérées et organisées en réseaux sont le secret pour innover et s'adapter plus rapidement que la concurrence.

Maurice Lefebvre
Maurice Lefebvre

Cet article se veut un complément de :


Le futur du monde des affaires se trouve dans la liberté des organisations en réseau.

L'époque du patron ou du groupe de direction possédant autorité absolue sur l'entreprise touche à sa fin. Les raisons sont multiples, allant de la capacité d'innovation à la réduction des coûts liés à la bureaucracie. Une raison cependant sonne le glas de la consolidation de l'autorité: le monde bouge trop rapidement pour tolérer un délais entre un problème (ou une opportunité) et la mise en place de la meilleure solution possible.

Lancées à la quête d'une meilleure capacité de réponse et d'apatation, les entreprises progressistes ont vite réalisé que la perte de pouvoir lié à la décentralisation engendre en fait un engagement des employés et la multiplication de nouvelles opportunités.

Récemment, des entreprises comme le géant chinois Haier nous montrent jusqu'où cette décentralisation peut être poussée. C'est la nature même de que nous concevons comme une compagnie qui est en train de changer.

Mais entre le PDG qui dirige avec une main de fer et la plateforme d'entreprenariat, il existe tout un spectre de décentralisation qu'il vaut la peine d'explorer. Jusqu'où amènerez-vous votre entreprise?

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1 : La pyramide monolithique

Le modèle par défaut des PME, la pyramide monolithique consiste en une hiérarchie plus ou moins massive, où les gens au sommet prennent les décisions et ceux au bas exécutent les ordres. En gros, l’information monte, et les décisions descendent.

Efficace à très petite échelle, la performance diminue rapidement avec la multiplication des couches bureaucratiques. Le temps entre un problème constaté au bas de la pyramide et la décision venant du haut s’étire, et la distance entre la prise de décision et la réalité du terrain résulte fréquemment dans des solutions suboptimales.

La délégation est un outil commun des pyramides monolithiques, mais cette délégation est toujours partielle. La responsabilité et l’imputabilité sont déléguées, mais l’autorité ne l’est pas: toute décision peut être outrepassée, annulée ou ignorée par les rangs hiérarchiques supérieurs.

Palier 2 : La décentralisation fonctionnelle

Le second palier est une évolution naturelle du premier, qui se met en place lorsque l’entreprise atteint une certaine taille. Dans la décentralisation fonctionnelle, on voit l’apparition de départements ou d’unités d’affaires dotés d’une certaine autonomie sur leurs affaires courantes, mais encadrées par une bureaucratie puissante et omniprésente.

Ce modèle voit également l’apparition d’une classe de gestionnaires dont le rôle est d’échanger de l’information, planifier les efforts et prédire les résultats. Cette classe de gestionnaire semble parfois exister seulement pour participer à des réunions.

L’organisation demeure une pyramide, bien que celle-ci soit beaucoup plus complexe que dans le premier palier.

Au bas de la pyramide se retrouvent les gens de terrain dont le rôle continue d’en être un d’exécution. Une classe de spécialistes (analystes, planificateurs, architectes, gestionnaires de projets) se met en place pour que le pouvoir décisionnel soit plus réparti, mais qu’il n’atteigne pas le niveau des exécutants. Au-dessus de ces spécialistes se retrouvent les gestionnaires mentionnés ci-haut.

Ensuite vient la direction départementale qui agit comme la haute direction, mais pour ce département ou cette unité d’affaire seulement. La direction demeure soumise à la haute direction, qui esquisse les plans, la stratégie et les façons de faire pour l’ensemble de l’entreprise.

Les efforts soutenus de standardisation et de prédictibilité sont très courants dans ce palier. Le rôle de ces efforts est principalement de simplifier les activités de la bureaucratie en place, souvent en priorité face aux besoins pratiques des gens qui y sont soumis.

Palier 3 : L’entreprise décentralisée, ou la pyramide inversée

Ce palier nous introduit à la notion que la plupart des décisions opérationnelles devraient être prises sur le terrain, près du problème, pour que celles-ci soient les plus appropriées possible et que leur impact soit rapide.

Dans la pratique, ça signifie que la pyramide s’inverse: la majeure partie du pouvoir décisionnel se concentre dans les échelons inférieurs, remontant les échelons au fur et à mesure que l’impact de la décision sur l’organisation augmente.  Les échelons supérieurs, libérés d’une bonne part de leurs obligations décisionnelles et bureaucratiques, se concentrent à soutenir le travail fait dans les premières lignes par le support décisionnel, les ressources, et l’élimination des bloquants.

Loin d’être chaotiques, les modèles décentralisés demeurent structurés. Ils sont organisés en domaines et sous-domaines, qui sont autonomes dans leurs décisions et leurs façons de faire, tant que les décisions prises sont contenues dans leur domaine.

Par exemple, un employé de service à la clientèle sera en mesure de prendre de multiples décisions pour satisfaire son client (ex.: compensation, remboursement, service supplémentaire, etc..), et ce dans certaines limites définies (ex: tant que la décision de dépasse pas 1000$ de valeur). Ces limites définissent le domaine de cet employé, en sont un sous-domaine d’un domaine supérieur (dans ce cas-ci, le groupe de service à la clientèle, par exemple). Si une décision dépassait ce domaine, alors celle-ci devrait être prise par le domaine supérieur. Plus la décision a un impact sur une grande part de l’organisation, plus elle devra remonter dans des domaines de plus en plus larges. Naturellement, le mot d’ordre est de capitaliser sur les décisions locales le plus possible pour agir dans l'immédiat, et d’apporter les sujets de discussion d’un ordre plus large au domaine approprié pour faire évoluer les façons de faire.

L’Holacratie et la Sociocratie 3.0 sont deux cadres organisationnels similaires mettant à profit les principes mentionnés ici. L’Holacratie se veut un modèle opérationnel mieux défini, mais moins flexible, alors que la Sociocratie 3.0 se veut plus une collection de pratiques qui permettent de bâtir un modèle sur mesure pour la compagnie.

La compagnie Zappos, un détaillant de chaussures américain, a adopté l'Holacratie en 2013 pour gérer son fonctionnement et à été l'un des cas les plus visibles pour ce modèle organisationnel. Cependant, l'entreprise continue d'évoluer et leur modèle de gestion évolue avec eux et l'entreprise se situe maintenant plus dans le palier 5.

Le producteur de tomates américain Morning Star se situe également dans ce palier, mais sans avoir recours aux modèles holacratiques ou sociocratiques.

Palier 4 : L’écosystème distribué

Dans le palier 4, l’entreprise prend la forme d’un écosystème distribué: une série d’initiatives autonomes de petite taille, liées par une vision commune dictée par la haute direction et une banque de ressources partagées.

La plus grande différence d’avec l’entreprise décentralisée est dans la taille des initiatives (plus petites) et dans leur niveau d’autonomie plus élevé.

Chaque initiative est autonome, créée par un objectif clair, un investissement de ressources et délimité par un jeu de contraintes. Au sein de ce bac à sable, l’initiative est libre de se gérer elle-même. La relation avec la haute direction devient plus un échange, une négociation, qu’un rapport de force. Les initiatives sont imputables de leur succès: elles doivent constamment justifier leur existence et fournir un retour sur l’investissement pour les ressources qu’elles obtiennent de la haute direction.

Les dirigeants, eux, se concentrent sur deux éléments:

Ils sont d’abord chargés de donner une vision claire sur la direction que prend l’entreprise. Cette vision peut inclure des objectifs partagés. Le rôle de la vision est de créer une direction sur laquelle les différentes initiatives vont pouvoir s’aligner: peu importe leurs activités, toutes les initiatives vont contribuer à un but unifié. Les initiatives peuvent prendre origine dans des propositions d’employés, dans la division d’une initiative existante ou dans le désir des dirigeants.

Leur seconde fonction est de gérer les ressources communes de l’organisation. Ça inclus le capital, les biens matériels, les travailleurs, les relations avec des fournisseurs, une partie des communications via un branding unifié, etc. C’est à eux de décider d’investir dans les différentes initiatives proposées.

Il va sans dire que ce modèle ne fonctionne qu’avec un certain niveau de distribution du pouvoir décisionnel. Chaque initiative doit être en mesure de s’autogérer, ne laissant à la haute direction que les décisions corporatives à haut niveau. Stratégies, façons de faire et résolutions de problèmes sont donc prises en charge localement uniquement. Une certaine mesure de standardisation au travers de l’organisation peut exister, mais dans l’absence d’une bureaucratie hiérarchique pour la contrôler, la standardisation demeure légère et est appelée à changer selon l’évolution des besoins des initiatives.

De par sa structure, l’Holocratie cadre parfaitement avec le troisième palier. Au quatrième cependant, la Sociocratie 3.0 prend les devants grâce à sa plus grande flexibilité et ses liens plus souples.

L’entreprise néerlandaise de soins à domicile Buurtzorg se situe sur ce palier. Elle utilise un modèle opérationnel qui lui est propre et se distingue comme l’une des entreprises autogérées les plus étudiées au monde.

Palier 5 : La plateforme pour microentreprises

Le palier 5 voit l’entreprise progressiste changer sa nature pour devenir une compagnie portefeuille qui se veut une plateforme de création de microentreprises, liées au sein de l’écosystème de la compagnie mère. Similaire au palier 4, la différence se situe au niveau de l’autonomie des initiatives ainsi que dans le processus de “pitch” d’une nouvelle microentreprise.

L’entreprise elle-même n’est plus initiatrice de projets (ou rarement), mais repose sur des initiatives présentées par les employés. Ces initiatives s’étendent de services internes à de nouveaux marchés explorés. La haute direction prend le rôle de gestion de capital de risque, et décide d’investir dans les projets présentés ou pas suite à une évaluation de coûts et bénéfices.

Comme chez les autres groupes d’investissements, les microentreprises créées doivent faire leur preuves rapidement ou perdre leur financement. La différence est dans l’accent sur le développement soutenable de ces microentreprises pour que celles-ci deviennent une source de revenu continue plutôt que sur le gain rapide ou l’inflation de la valeur marchande de la microentreprise. Chaque microentreprise est donc une expérience délibérée: le gain, si l’expérience est un succès, est significatif, mais les pertes en cas d’échec sont limitées à l’investissement. Même en cas d’échec, la connaissance contextuelle gagnée et l’expérience acquise par les employés-entrepreneurs enrichient l’écosystème et permettent de lancer d’autres initiatives avec une meilleure chance de succès.

Zappos, dans sa quête continuelle pour une auto-organisation souple et dynamique orientée sur les gens plutôt que les modèles, adopte depuis 2019 un modèle de ce type. Les équipes offrent des services à l'interne ou à l'externe, et sont principalement financées par leurs clients.

La compagnie chinoise Haier est le plus grand exemple de ce modèle. Autrefois manufacturier d’électroménagers, l’entreprise prend maintenant la forme d’une constellation de plus de 4000 microentreprises. Les employés sont tous entrepreneurs: chacun reçoit un salaire de base, bonifié au rendement de la microentreprise de laquelle ils font partie (bon, c’est plus complexe que ça, mais ça vous donne une idée).

Chaque microentreprise doit avoir une place claire dans l’écosystème Haier (qui continue de graviter autour des électroménagers), et les microentreprises sont invités à créer des communautés entre celles dont les services sont complémentaires ou qui partagent un sujet, pour mieux servir leurs clients internes ou externes, et innover.

Haier continue de faire évoluer son modèle dans le temps, avec les communautés de microentreprises prenant présentement prépondérance sur les microentreprises isolées. Les employés apprécient l’opportunité de devenir entrepreneurs et d’avoir un impact sur l’écosystème, tout en conservant un certain niveau de sécurité d’emploi et de revenus.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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