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3 étapes faciles pour entamer un aplatissement de hiérarchie

3 étapes faciles pour entamer un aplatissement de hiérarchie

Davantage appréciée par les gens au pouvoir, la hiérarchie en entreprise perd des plumes chaque année, au point ou des organisations se font un point d'honneur de ne pas suivre ce modèle.

Olivier Fortier
Olivier Fortier

Cet article se veut un complément de :


Hiérarchie. n.f. Du grec hierarkhia, signifiant "règne d'un grand prêtre", ce terme lui-même tiré du grec hierarkhes signifiant "chef sacré" ou "chef des rites sacrés". Le concept d'hiérarchie ne date pas d'hier, vous vous en doutez, et l'idée de s'en défaire non plus d'ailleurs.

Des 9 tendances suivies par les entreprises progressistes (si vous ne les connaissez pas, écoutez notre premier épisode de podcast), passer d'une pyramide hiérarchique à des équipes organisées en réseau est certainement la tendance la plus populaire. La raison est simple : si le modèle hiérarchique rigide trouve encore un sens ou une utilité dans certaines institutions comme les églises et l'armée, sa raison d'être est lourdement contestée chaque jour depuis des années dans le monde du travail.

Nous n'avons qu'à reculer d'une centaine d'années pour observer qu'à l'époque du Taylorisme, l'hiérarchie n'était pas que théorique, elle était pratiquement absolue. Comme nous l'avons expliqué dans notre épisode sur le leadership progressiste, la classe ouvrière, à l'époque, était perçue comme une caste d'humains de moindre valeur que celle de la classe dirigeante.

Aujourd'hui, bien que la séparation des classes existe parfois encore dans certains milieux de travail, beaucoup d'entreprises commencent à remettre en question le modèle hiérarchique. Une tonne de concepts et d'approches ont poussé dans ce sens dans les dernières années.

Le modèle de Frédéric Laloux, expliqué dans son livre Reinventing Organizations, classe les organisations en 5 niveaux, dont les deux extrêmes sont, d'un côté, la mafia et les gangs de rues, chez qui un chef suprême a droit de vie ou de mort sur tous ses sujets, et de l'autre côté, les organisations horizontales appelées "flatarchies", où il y a très peu ou pas du tout de niveaux hiérarchiques. Les entreprises traditionnelles se trouvent en plein milieu de ce spectre.

D'autres modèles ont émergé et font parler d'eux régulièrement. L'Holacratie et la Sociocratie 3.0 en sont deux populaires, je vous invite à lire l'article Des pyramides hiérarchiques à un réseau d'équipes rédigé par mon associé Maurice afin de pouvoir les situer sur le spectre de la tendance qui nous intéresse.  

Sans grande surprise, le contexte actuel de pandémie de COVID19 représente un caillou de plus dans la chaussure des grandes structures contrôlantes. Alors que certaines organisations en profitent pour se recentrer sur des valeurs plus humaines, d'autres montrent leur vrai visage. Le groupe Corporate Rebels en font étalage sur leur blogue, à travers les articles Corona Crisis : Separating The Good From The Bad, et Corona Chronicles : The Shittiest Lay-Off in Corporate History.

L'un des nombreux éléments reproché aux hiérarchies est la lourdeur bureaucratique qui en découle, et ayant un impact significatif sur la capacité à s'organiser rapidement, surtout en temps de crise. En France, le chef des services d'urgence à l'hôpital Georges-Pompidou, Philippe Juvin, dénonce d'ailleurs les strates administratives, les sous-chefs et les petits-chefs, les ordres et les contre-ordres, qui ensemble, nuisent considérablement à la lutte contre le coronavirus.

Bref, en 2020, il y a beaucoup de raisons pour vouloir explorer autre chose que les structures hiérarchiques rigides. Il y aura encore plus de raisons de le faire lorsque la pandémie se calmera, puisque le "comme on a toujours fait" n'aura plus sa place. Et pour vous aider à commencer, voici 3 étapes faciles à mettre en place pour commencer à applatir votre hiérarchie. Et comme on des pyrates, j'utiliserai un vocabulaire un peu piratisé pour vous expliquer cela.

1. Créez les équipages idéaux, et faites une expérience contrôlée

Vous savez, essayer quelque chose de nouveau n'a pas besoin d'être menaçant, risqué, final ou irréversible. Avant de penser à changer toute votre structure pour quelque chose de moins hiérarchique, faites un essai à petite échelle. L'idée est faire une expérience sur une courte période de temps, afin d'adresser les risques et de valider vos hypothèses.

Il est déjà possible de mettre les chances de votre côté et d'éviter un déploiement à grande échelle en commençant localement, avec un petit département, ou même une grande équipe de 10 à 20 personnes. Approchez un groupe au sein de votre organisation qui soit plus avant-gardiste que les autres, ou qui aura le moins de résistence à une telle expérience.

Que votre groupe de départ soit un département ou une grande équipe, l'idée est de créer de petits équipages autonomes, idéalement de 3 à 7 personnes chacun, devant interragir entre eux.

On recommande 3 à 7 personnes pour plusieurs raisons. D'abord, c'est une règle générale, qu'on appelle parfois "la règle de la pizza grand format". On veut pouvoir nourir une équipe avec une seule pizza de grand format. La raison : plus il y a de personnes dans un équipage, et plus il y a de chances qu'il y ait des problèmes de communications. Dans une équipe de 3, il y a 3 liens possibles, difficile d'oublier de communiquer quelque chose. Dans une équipe de 12, il y a 66 liens possibles. Cela devient très lourd (vous connaissez les meetings à 12 personnes?) et l'idée des réseaux d'équipages est justement de se défaire de la lourdeur.

Donc, une équipe de ce format permet aux équipages de réagir ou de s'adapter plus facilement, de prendre des décisions plus rapidement. Moins de temps gaspillé à se convaincre, à débattre, à communiquer.

Quand l'expérience tirera à sa fin, il y a un important travail d'instrospection et de rétrospection à faire au niveau des vos équipages s'étant porté volontaires. L'expérience est-elle concluante? Vos hypothèses ont-elles été vérifiées? Qu'est-ce qui a été positif de votre expérience, et quels ont été les points qui auraient pu mieux se passer?

Après votre expérience, il y a 3 voies possibles :

  1. Expérience concluante, on commence à progressivement greffer d'autres groupes volontaires dans cette nouvelle approche.
  2. Expérience non-concluante, on arrête tout.
  3. Il y a un bon potentiel, mais des hypothèses et des risques restent à vérifier. Faisons une autre expérience en ajustant les paramètres avec ce que l'on a appris.

2. Rédigez votre Lettre de Marque

Au 18è siècle, outre les pirates, il y avait également les corsaires. L'un des éléments qui les différenciait des pirates était que leurs activités étaient légales. En effet, une Lettre de Marque émise par un souverain leur donnait la permission de pratiquer leurs activités en eaux internationales ou étrangères.

Dans le cas qui nous intéresse, votre expérience contrôlée, il serait judicieux de rédiger un contrat social, une sorte de Lettre de Marque, entre les équipes nouvellement autonomes et la direction de l'organisation. Si vous êtes à la tête de l'expérience, vous pouvez vous-même rédiger cette Lettre de Marque pour vos équipages.

Ce contrat social officialise la relation entre les équipages autonomes et l'entité à leur tête, mais définit également les limites et les paramètres de l'expérience.  

La lettre de marque devrait contenir des informations telles que :

  • Combien de temps dure votre expérience contrôlée?
  • Quelles hypothèses voulez-vous vérifier avec cette expérience? La capacité de produire de la valeur tangible? La capacité à s'auto-gérer de l'équipe? L'efficience dans les prises de décisions qui seront dorénavent locales plutôt que centralisées?
  • De quelles informations avez vous besoin de la part des équipages, et à quelle fréquence?
  • Quelles devront être les dynamiques entre les différentes équipages, et entre les équipages et la direction?
  • Quels risques les équipages peuvent-ils prendre, jusqu'où peuvent-ils aller?
  • Qui prend les décisions? Les individus? Les équipes? Les équipes avec leur gestionnaire? Quelles décisions requièrent l'accord de la direction? Quelles décisions ne peuvent être prises que par la direction?

Indiquez clairement les limites de l'expérience. Par exemple, vous ne désirez peut-être pas que les membres des équipes décident de leur propre salaire (oui oui, ça existe, plus que vous pensez). Ou que les employés au support client commencent à travailler de nuit, les week-ends. Rendez ces limites visibles.

Autre exemple : s'ils prennent des décisions, ils auront sans doute besoin d'un budget. Vous pouvez paramétrer une limite. Un cas type : ils peuvent utiliser leur jugement et leur pouvoir décisionnel pour toutes dépenses inférieures à 500$. Le groupe entier étant responsable et imputable de ces dépenses, il peut gérer seul ce budget. Toute dépense supérieure doit être approuvée par la direction. D'autres règles internes au groupe peuvent être mises en place par ses membres, nous verrons cela au chapitre suivant.

Il est important de noter que le succès d'un groupe autonome repose sur 3 piliers : Responsabilité, imputabilité, et autorité. Si vous nouveaux équipages autonomes ne jouissent pas de ces 3 paramètres, les dés sont pipés contre eux, et ils sont condamnés à être victimes de scapegoating. Si vos employés sont responsables de livrer des résultats, ils doivent être imputables de ces résultats, mais doivent également avoir l'autorité de prendre les décisions nécessaires pour atteindre les dits résultats. Des gens ne pouvant pas prendre de décisions ne peuvent être imputables de leur résultats.

Avec les Lettres de Marques viennent les Missions

Maintenant que la dynamique (le comment) est claire entre la direction et les équipages, cela vous prend aussi le quoi.

Les Missions sont essentiellement la valeur que la direction souhaite tirer de ses équipages. Les Missions sont des objectifs clairs de valeur à livrer. Nous avons déjà couvert le concept de Missions dans notre article 3 astuces pour une stratégie de télétravail réussie. Par souci d'économie de lettres et de cerveau, je vous invite à le lire.

3. Les équipages rédigent leur Code Pirate

Si vous avez l'intention de faire une expérience contrôlée, il n'est pas recommandé de simplement annoncer à vos nouvelles équipes "Et voilà, maintenant vous êtes responsables, imputables, et vous avez l'autorité nécessaire pour faire ce qu'il faut, bonne chance! Go!"

Pour revenir au 18è siècle, même des rebelles aussi notoires que les pirates avaient des règles à bord de leurs navires. Et un peu comme nos entreprises progressistes, ce n'était simplement pas les règles traditionnelles des autres navires de l'époque. Et ces recueils de règles, qu'on appelait "Code Pirate" étaient loi.

Accompagnez vos nouvelles équipes autonomes dans la rédaction de leurs propres règles en ce qui concerne la vie au travail. Elles ont besoin d'une dynamique de travail qui leurs sont propres. En gros, chaque équipage doit créer son propre Code Pirate.

Par exemple, voici des questions du quotidien d'une équipe auxquelles pourraient répondre les règles du Code Pirate :

  • À quel moment de la journée tous les membres de l'équipe doivent être disponibles pour des meetings?
  • Quelle est l'heure maximale pour commencer la journée, et l'heure minimale pour quitter?
  • Comment détermine-t-on qui inviter dans les meetings?
  • Comment réagir dans les cas où un coéquipier est toujours en retard, ou en cas de conflit?
  • Comment gérer les absences de plusieurs jour consécutifs?
  • Comment décider qui fait quoi?

Maintenant que votre équipe est autonome, jouit de la responsabilité, de l'imputabilité et de l'autorité, c'est à elle de déterminer comment gérer ces cas. Et, pour le bien de l'équipe autant que de l'entreprise, elle est imputable de les gérer.

Si vous ne savez pas comment commencer, un bon point de départ est de trouver ce que les membres de l'équipage ont en commun, et ce qui les différencie. Gardez le Code Pirate court, 8 à 12 point, 15 max. Les pirates ne savaient généralement pas lire, et donc, ils devaient connaître le Code par coeur. D'ailleurs, cela élimine toute tentative de contourner les règles en faisant semblant de ne pas les connaître.


Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

  • Des pyramides hiérarchiques ➡️ Des équipes organisées en réseau
  • Du leadership directif ➡️ Un leadership supportif
  • Des règles et du contrôle ➡️ Liberté de travail et confiance
  • De l’autorité centralisée  ➡️ L’autorité distribuée

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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