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Du volume et des heures de travail vers la valeur et l’impact du travail

Du volume et des heures de travail vers la valeur et l’impact du travail

Cessez de mesurer la performance sur les heures au bureau! Les entreprises progressistes mettent l'accent sur la valeur et l'impact du travail accompli!

Maurice Lefebvre
Maurice Lefebvre

Cet article se veut un complément de :

Le présentéisme, vous savez ce que c’est?

C’est quand les gens rentrent au boulot, “font leurs heures”, mais sans la moindre intention (ou incitation de la direction) à accomplir quoi que ce soit de valeur.

“Ben voyons” me direz-vous, “au travail tout le monde est tenu d’être productif.” Ah oui? Allez lire votre contrat d’embauche: un rôle vague, un nombre d’heures de travail hebdomadaire précis, et pas une seule notion de comment votre performance sera évaluée. La seule notion précise est le nombre d’heures hebdomadaire attendues. C’est le contrat qui gère les efforts de 90% des gens…

Les entreprises paient pour nos heures, bien avant de payer pour notre expertise. Ne performez pas très bien pendant une semaine et personne ne le remarquera. Manquez trois heures de travail cependant, et vous aurez une jolie discussion avec les ressources humaines.

De fait, la façon fondamentale utilisée par les entreprises pour compenser ses employés n’a rien à voir avec la valeur ou l’impact du travail. Si ces deux notions étaient la priorité, alors les heures travaillées, le lieu de travail ou le nombre de tâches accomplies, tous des outils de contrôle, ne seraient pas des mesure de performance.

Imaginez si le focus d’une entreprise était le gain de valeur tangible et immédiatement consommable. Si ce que l’organisation s’attendait de ses employés était une contribution constante et significative à la valeur désirée qu’elle a rendue explicite? En clair, si la priorité était de faire avancer et bonifier l’entreprise plutôt que de contrôler le temps de leurs ressources humaines?

Les entreprises progressistes ont compris le problème, et explorent différentes façon de promouvoir et de supporter la génération de valeur et le progrès de l’entreprise.

La transition vers le travail basé sur la valeur et l’impact est fondamental pour assurer la réussite d’une entreprise utilisant des modèles opérationnels émergeants. C’est le coeur, l’âme, du futur du travail.

Parler de valeur et d’impact dans le travail permet aux employés d’utiliser leur expertise, leur expérience, leur créativité et leur faculté d’innovation pour explorer et vaincre les défis qui leur sont présentés. Ça permet d’établir de meilleures relations d’égal à égal, même au travers de multiples niveaux hiérarchiques, grâce à un alignement explicite commun. Ça assure que tous les niveaux hiérarchiques soient dédiés à supporter les efforts de leurs équipes et d’investir dans leur succès, parce que ce succès sera le succès de toute la chaîne.

Mais plus que quoi que ce soit d’autre, un focus vers la valeur et l’impact permet de créer une équipe engagée et de propulser l’entreprise avec une vélocité impossible à égaler sans cet alignement ou cette passion.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: On mesure les heures travaillées

Le mode par défaut d’un grand nombre d’entreprises de services. Ici, la seule chose qui compte, c’est d’être occupé pendant un nombre d’heures prédéterminé pour lesquelles vous êtes payés.

Si vous quittez plus tôt, vous ne serez pas payés pour les heures manquantes, mais ce ne sera pas la fin de la discussion: l’entreprise désire posséder une certaine quantité de vos heures par semaine et c’est ce qui compte.

Ces entreprises sont celles où les congés de maladie sont rares et nécessitent un billet du médecin. Où l’absence de travail ayant la valeur n’est pas une excuse pour ne pas demeurer à son poste et attendre la fin de la journée. Où les règlements d’entreprise dictent que les employés doivent s’inscrire (“puncher”, comme on dit ici) 10 minutes avant le début de la journée et 10 minutes après pour s’assurer de maximiser le “temps utilisable” de l’employé.

La notion de productivité est une perception strictement basée sur la présence physique sur les lieux de travail. Une personne qui arrive très tôt et qui termine très tard est considérée loyale et travaillante, alors qu’une personne qui accomplit de meilleurs résultats efficacement et qui quitte à l’heure est considérée comme quelqu'un qui se contente de faire le strict minimum.

Ce modèle a la fâcheuse tendance à désengager les gens, parce qu’aucune valeur n’est mise sur le travail. Les cas de présentéisme abondent, où les gens se contentent d’avoir l’air occupés sans avoir vraiment l’intention d’accomplir quoi que ce soit. Les bullshit jobs sont chose courante dans ce palier.

Palier 2: On mesure les heures et le volume de tâches

Ici, une notion de productivité commence à germer. Il n’est plus suffisant de simplement se pointer au travail, mais pour être perçu comme productif il faut compléter le maximum de tâches possible. La plupart des bureaux fonctionnent sous ce modèle.

Sous ce modèle on s’attend que les “meilleurs” soient constamment à la course, ou qu’ils partent chaque soir avec du travail à faire à la maison. Les heures supplémentaires abondent. Les agendas se remplissent, même si bien souvent ce n’est qu’avec une surmultiplication de réunions n’ayant que peu ou pas de valeur.

L’impact des tâches accomplies n’ayant que peu de poids comparé au volume de tâches, les employés vont prioriser les tâches selon le temps nécessaire à les accomplir plutôt qu’une quelconque utilité. La pression pour faire plus, toujours plus, et être “productif” augmente le niveau de stress des employés, draine leur énergie et diminue la qualité du travail. Ce dernier point, la qualité du travail, ne pèse peut-être pas beaucoup dans la balance de toute façon si l’accent est mis sur la quantité seulement.

Palier 3: On mesure l’impact du temps investi

Le palier trois introduit la notion d’impact. Il n’est plus suffisant de faire office de présence ou d’accumuler les tâches: il faut démontrer des résultats concrets.

Les entreprises œuvrant dans le domaine de la vente, de la conversion ou du service-conseil utilisent couramment ce palier: toutes les discussions tournent autour de taille de contrats, de clients convertis ou d’heures facturables. Les employés sont souvent rémunérés en fonction de ces résultats (via une commission ou des bonis de performance constituant une grande part du revenu). Les entreprises ROWE (Result-Only Work Environment) opèrent habituellement sous ce palier aussi.

La flexibilité d’horaire, voire l’absence d’horaires précis ou de minimum d’heures travaillées, devient possible et, jusque dans une certaine mesure, monnaie courante dans ces organisations.

Un accent uniquement sur l’impact, surtout si la compensation financière en dépend directement, rend ces milieux de travail très exigeants. Avec une direction qui soutient ses employés et leur donne les bonnes conditions de succès, ce genre d’environnement peut être satisfaisant et lucratif pour un employé qui aime les défis constants. Dans bien des cas cependant, comme dans la plupart des agences de télémarketing par exemple, les employés sont perçus comme éminemment remplaçables et bien que le potentiel d’un bon salaire existe, le manque de support de l’entreprise fait en sorte que ça devient rarement une réalité pour les employés.

Le taux de roulement des employés dans les entreprises de ce palier est particulièrement élevé. En effet, il n’y est pas possible de se “cacher” dans l’organisation comme dans les deux premiers paliers, et le rythme de travail sous pression constante devient déplaisant pour une majorité de travailleurs.

Les entreprises ROWE s’en tirent mieux: des objectifs clairs sont donnés hebdomadairement aux employés, et tant que ces objectifs sont atteints les employés peuvent gérer leur horaire, et souvent leur lieu de travail, comme bon leur semble. Cette liberté fonctionne bien à certains endroits, mais peut être difficile à gérer dans d’autres. Dans la pratique, beaucoup d’entreprises qui aiment ce principe vont adapter le modèle ROWE pour faciliter la collaboration: plages horaires de disponibilité obligatoire, certaines rencontres hebdomadaires dans les bureaux de l’entreprise, etc…

Palier 4: La valeur mène les requêtes

Une approche du travail par la valeur requiert des changements importants dans la perception de la productivité, dans la façon de faire les requêtes ainsi que dans la façon de travailler. Ce changement, cependant, en vaut la peine tant pour l’entreprise que pour l’expérience de travail des employés.

Ici, les employés sont considérés comme des experts plutôt que des exécutants. Chaque département doit être clair quant à ses objectifs et ses priorités. Les gestionnaires ne sont plus responsables que les plans d’un groupe soient bien exécutés par un autre, mais deviennent les gardiens de la valeur, s’assurant que les efforts de tous produisent une valeur constante et consommable en lien direct avec les objectifs et les priorités.

Plutôt que d’organiser le travail en tâches à exécuter, toute la discussion et l’organisation tournent autour de la valeur. Les demandes sont construites de l’intention de résultats: plutôt que de demander une action, on explique la valeur que l’on compte tirer de cette action. La différence est énorme: les employés ont maintenant la latitude d’utiliser leur expertise et leur expérience pour livrer la meilleure façon d’obtenir la valeur escomptée. Si la demande n’est pas assez claire sur la valeur désirée, celle-ci peut être contestée par l’équipe qui la reçoit.

Ces demandes prennent souvent la forme de bacs à sable que nous appelons des Missions. Notre article “Trois astuces pour faire de la valeur et  de l’impact le coeur de votre organisation” explique comment mettre ce concept en pratique.

Ce modèle opérationnel fonctionne avec des individus, les performances sont bien meilleures avec de petites équipes dotées d’une certaine mesure d’autonomie. L’ensemble de l’entreprise gagne en alignement. La discussion au travers des niveaux hiérarchiques et des groupes de travail se retrouve facilitée. L’expertise, la créativité et l’innovation sont mises en valeur, attirant les meilleurs talents de l’industrie et permettant aux employés de développer leur potentiel.

Palier 5: Valeur et impact mènent l’entreprise

Une extension du palier 4, les entreprises du palier 5 sont entièrement organisées autour des notions de valeur et d’impact.

Les métriques de productivités incluent la constance de livraison de valeur tangible et immédiatement consommable, l’impact de cette valeur sur les objectifs et les priorités de l’entreprise, et sur l’impact collatéral des initiatives entreprises par les équipes. À ce point-ci, la performance n’est plus une notion individuelle, mais bien des systèmes en place.

Alors que l’entreprise dicte ses objectifs et priorités, les différents départements traduisent selon leur fonction et leurs propres objectifs. Les équipes sont appelées à proposer des initiatives pour servir la valeur désirée. Bien qu’une hiérarchie puisse encore être présente dans l’organisation, les relations sont beaucoup plus égalitaires entre les différents niveaux. Les ordres sont rares, remplacés par des propositions de stratégies.

Tous les acteurs de l’entreprise sont investis dans l’idée de générer une valeur tangible et immédiatement consommable en alignement avec les objectifs et priorités à court et long termes de l’entreprise. La contribution à un but commun grâce à l’ensemble des talents de chacun crée un sentiment d’appartenance chez les employés et une valorisation du travail.

Le plus grand défi dans l’adoption des paliers 4 ou 5 en entreprise repose dans le courage nécessaire pour s’éloigner des modèles de gestions et d’évaluation bureaucratiques. Le saut est grand, et l’adaptation peut être difficile chez les gens pour qui la croyance que le monde du travail n’est composé que de ceux qui donnent les ordres et de ceux qui les exécutent.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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