Vous êtes-vous déjà surpris à vous dire « Je dois devenir indispensable au travail pour assurer ma sécurité d’emploi » ?

Vous n’êtes pas seul. Il s’agit d’un réflexe humain d’auto-préservation. Nous voulons tous être reconnus pour apporter une valeur incomparable et unique en entreprise. Seulement, se rendre indispensable et se rendre essentiel diffèrent autant par définition que par la manière d’y arriver. Explorons un peu ces différences.

Se rendre indispensable est dangereux

Travaillant dans le domaine de la création logicielle Web depuis 2001, j’ai rencontré mon lot de gens étant devenus indispensables, parfois volontairement, d’autres fois malgré eux.

Un exemple classique est le développeur ayant travaillé longtemps sur un système devenant progressivement désuet mais toujours utilisé. Le reste de l’entreprise migre vers de nouveaux outils mais cela prend bien quelqu’un qui s’occupe de l’ancien système, car des clients l’utilisent encore.

L’indispensable est souvent gentiment volontaire

Il y a toujours un volontaire qui soit confortable avec l’ancienne technologie et qui voit cela comme une opportunité d’apporter une valeur unique à l’entreprise. Il se concentre donc sur cela, prenant toutes les demandes qui passent, et se retrouve maître du système archaïque.

On se rend compte un jour, alors que ce développeur est en vacances, que personne d’autre ne peut couvrir pour son travail. C’est le premier gros signal d’alarme. Mais certaines enterprises sont prêtes à prendre le risque. À partir de ce moment, tout dépend de la suite des choses. Si le développeur ne fait rien, il devient un danger pour l’entreprise. Si l’entreprise ne fait rien, elle se met en danger.

Si le développeur quitte, l’entreprise ne peut plus servir ses clients. Si le développeur reste, il aura de la difficulté à prendre ses vacances, qui seront précédées d’un transfert de connaissances urgent et bâclé. Je vous dirais que cette situation a autant de chances d’être créée par l’employé que par l’employeur. Volontairement ou non.

L’indispensable planifie parfois son coup

Il arrive qu’une personne vise expressément à se rendre indispensable. En retenant et monopolisant l’information, en ne travaillant pas ou peu avec les autres, en étant très territorial avec son travail, son projet ou son produit. Il se proclame comme étant l’expert du sujet. Il ira parfois jusqu’à travailler de façon volontairement complexe et sans documenter, afin que les autres ne puissent prendre la relève.

Il va de soit qu’il s’agit d’une pratique malsaine dont l’ampleur de l’impact est souvent proportionnelle à l’ego de l’employé. Le danger ne se limite plus au savoir-faire, mais déborde également dans le savoir-être. Je ne pourrais absolument pas reprocher à une entreprise de crever l’abcès et de laisser aller la personne, pour ensuite se consacrer à guérir la plaie autrement qu’avec un pansement adhésif.

L’indispensable force l’entreprise à trancher

Une entreprise qui prend conscience que cette situation a plusieurs recours : amener les employés à se former l’un l’autre sur la technologie désuète, faire une rotation des employés pour faire la maintenance, ou carrément éliminer la technologie archaïque.

La dernière option peut faire mal. L’employé ayant consacré ses dernières expériences à l’ancien système apporte soudainement beaucoup moins de valeur à l’entreprise, et il n’est pas dit que cette dernière ait les employés au centre de ses préoccupations. Elle pourrait aussi bien se départir de son expert en même temps que de l’ancienne technologie. C’est questionable selon moi, surtout si l’entreprise a fortement contribué à peinturer la personne dans un coin, mais n’empêche que la plupart des entreprises considéreront cette malheureuse solution facile.

L’indispensable apporte une valeur négative

Les gens se rendant volontairement indispensables sont un danger imminent pour eux-mêmes et pour l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Que ce soit volontaire ou non, ce n’est pas viable à long terme et personne n’a intérêt à attendre que cela explose pour corriger la situation. La valeur des indispensables est déterminée par ce que cela coûterait s’ils partaient.

Se rendre essentiel est souhaitable

La différence fondamentale avec le portrait décrit ci-dessus est que si l’indispensable tente de se rendre absolument utile, la personne visant à se rendre essentielle tend plutôt à vouloir se rendre inutile. L’essentiel croit qu’elle doit partager son savoir-faire et son savoir-être à un maximum de personnes.

La personne essentielle est altruiste

Il faut comprendre que la personne devenant essentielle est fondamentalement altruiste : elle fait ce qu’elle fait car c’est la chose à faire. Elle n’attend généralement rien en retour. Aider les autres, pour elle, n’est pas un effort, mais une habitude bien ancrée dans son ADN. Elle partage son savoir parce qu’elle considère que si cela lui est utile, ce le sera pour les autres.

La personne essentielle est un leader

Il y a beaucoup de types de leadership. Mais la personne essentielle est ce qu’on appelle un everyman leader. Il s’agit de la personne qui fait un effort supplémentaire pour aider quiconque en a besoin. Cette personne qui donne l’effort supplémentaire nécessaire pour rendre la vie de quelqu’un d’autre plus facile. L’essentiel est un agent de changement où qu’il soit, peu importe son rôle, et le fait chaque jour. Il ne sera pas rare qu’un employé demande immédiatement à une personne essentielle plutôt que son patron lorsqu’elle aura un problème. Elle se rend disponible pour le bien de tous.

Et surtout, la personne essentielle sait que rien de ce qu’elle fait est à propos d’elle-même.

La personne essentielle se rend inutile

C’est généralement la partie la plus difficile à comprendre pour certains. La personne essentielle cherche toujours à se rendre inutile. Elle aide les autres à s’aider. Elle souhaite que les autres aillent plus loin qu’elle. Elle montre et enseigne aux autres afin qu’ils puissent ne plus avoir besoin d’elle. Elle crée d’autres leaders. Une fois qu’elle a réussi à rendre les autres autonome, on se tourne quand même vers elle lorsque de nouveaux problèmes surviennent.

La personne essentielle apporte une valeur positive.

La personne essentielle, loin d’être un danger pour son entreprise, inspire les autres à faire mieux et à se dépasser. Elle soulage les petites douleurs du quotidien et aide quiconque en a besoin. Elle créera même de nouvelles opportunités d’aider son entourage, qui peut-être ne se doute même pas de ce qu’elle peut apporter. Elle est la dernière personne sur la liste de « gens à virer en cas de crise ». La valeur des personnes essentielles est déterminée par ce que ce qu’ils apportent aux autres.

Avant d’aller plus loin, j’aimerais spécifier que je n’ai jamais géré moi-même une équipe de bénévoles (même si mon associé, lui, l'a fait). C’est suite à une discussion avec une amie sur le leadership que j’ai eu l’idée d’écrire cet article. Mon amie a mentionné qu’elle avait par le passé géré une équipe de bénévoles, et ça a déchaîné une série de réflexions, dont la résultante est cet article.

Cela m’a permis d’imaginer le rôle de gestionnaire avec un nouvel angle, et j’en suis venu à la conclusion que le leadership est beaucoup plus important, puissant et essentiel que la capacité à gérer des gens.

Laissez-moi donc vous expliquer en quoi gérer une équipe de bénévoles peut-être l’un des meilleur moyens de développer un réel leadership.

Les bénévoles ne vous craignent pas

Souvent en conférence ou dans des discussions en-ligne, je donne ce petit truc :

Votre patron est-il un bon leader? Demandez-vous : «Si votre patron n’avait aucune autorité sur vous, choisiriez-vous de le suivre quand même?»

Nous avons souvent tendance, surtout dans la langue anglaise, de confondre leadership et autorité. La preuve, si on traduit « Leaders » en français, la plupart des dictionnaires recommanderont « Dirigeants ». Des gens qui dirigent, cependant, ne font pas automatiquement preuve de bon leadership, de même que ceux qui conduisent ne sont pas automatiquement de bons conducteurs. C’est quelque chose qui s’apprend, comme n’importe quoi d’autre.

Si l’on suit quelqu’un simplement parce que cette personne est en position d’autorité sur nous, c’est davantage coercitif que volontaire. Or, il est beaucoup plus intéressant de décider de suivre quelqu’un de notre plein gré. Dans ce cas, nous le faisons pas pour notre survie, mais bien parce que cette personne nous inspire à devenir une meilleure version de nous-même, ou alors elle représente une cause dans laquelle nous croyons.

Faire le choix délibéré de suivre quelqu’un prend donc racine dans notre motivation intrinsèque. Ça vient de nos tripes. Alors que devoir suivre quelqu’un parce qu’il est en position d’autorité sur nous prend ses racines dans la motivation extrinsèque : survivre, gagner son salaire, garder une certaine sécurité.

Sauf indication contraire, un groupe de bénévoles fait le choix éclairé et délibéré de faire du bénévolat. S’ils décident de suivre une personne alors qu’elle n’a aucune autorité sur eux, c’est parce que cette personne démontre un leadership fort, est inspirante. Ils font le choix conscient de suivre cette personne.

Et si malgré tout il s’avérait que des bénévoles vous craignent quand même, vous avez vraiment, vraiment besoin d’aide avec votre leadership.

Les bénévoles ne vous doivent rien

Règle générale, les bénévoles ne sont pas obligés d’être bénévoles. Ils ne sont pas non plus obligés de se présenter, de s’engager envers vous. Ils pourraient décider de rompre ce lien de confiance à tout moment et aller voir ailleurs s’ils y sont.

Un leader capable de mobiliser des gens sans avoir une carotte (ou un bâton) pour les regrouper et les faire avancer est un énorme défi. C’est d’ailleurs le défi que j’ai toujours souhaité relever moi-même dans mon passé de gestionnaire.

Utiliser ma position de pouvoir ne m’a jamais intéressé, et j’ai toujours pensé, parlé et agi comme si j’étais au service de mes employés, et non le contraire. Dans un environnement où cette dynamique de pouvoir n’existe pas, on peut réellement mieux apprécier le travail qui est nécessaire pour que quelqu’un décide volontairement de nous suivre.

Les bénévoles ne fonctionnent pas avec la carotte et le bâton

Pas de paie, pas de bonus, pas d’avantage sociaux, qu’est-ce que ça prendra donc pour motiver ces bénévoles? Leur motivation est intrinsèque. Elle n’est pas basée sur le bien matériel, le tangible. Vous ne pourrez pas leur faire de promesses de bonus aguichants, ou les menacer de leur couper les vivres, comme pourraient le faire des gestionnaires très traditionnels issus du Taylorisme.

Vous devrez en appeler à leur volonté de faire une différence, comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font, et capitaliser là-dessus. C’est en faisant cela que vous comprendrez l’importance de la communication, l’empathie et la curiosité dans le leadership.

Les bénévoles parlent avec leur Pourquoi

Les bénévoles montrent un super exemple de leadership engagé, au fait. Ils dédient leur temps de façon explicite et spécifique à aider autrui. Ils ne sont pas là pour eux, mais pour les autres.

Les bénévoles sont directement inspirés par l’impact qu’ils peuvent avoir et laisser sur le monde, que ce soit localement ou globalement. Certains, j’en conviens, le font également pour être moins seuls. Mais donner autant de son temps à autrui ne peut pas être un geste 100% égoïste, du moins j’en doute fortement.

Cette vocation prend tout son sens dans ce don de soi. C’est un levier vraiment incroyable.

Imaginez maintenant des bénévoles qui décident de cesser leurs activités à cause de la personne qui en fait la gestion. Vous comprenez ce que cela représente? Cela signifie que quelqu’un a, volontairement ou non, réussi à briser ce désir d’avoir un impact sur le monde. Et ce, en n’ayant pas d’autorité réelle sur ces bénévoles. Ouch!

Les avantages de ce genre de dynamique

Même lorsque vous êtes en position d’autorité sur des gens, il y a beaucoup d’avantages à ignorer cette dynamique de pouvoir. En gros, il s’agit simplement de traiter les gens comme des leaders et non comme des suiveux.

En inspirant plutôt qu’en exploitant la relation de pouvoir, il est possible d’aller chercher des avantages très intéressants. En voici quelques uns.

• Une augmentation de l’engagement des gens envers leur travail,
• Une augmentation de la satisfaction et du bonheur des gens dans le travail.
• Les membres de votre équipe font les choses parce qu’elles doivent être faites, pas parce que vous avez dit de le faire.
• Cela met à profit l’agentivité des membres de votre équipe.
• Une meilleure chance de créer davantage de leaders.

Et vous, seriez-vous prêts à traiter vos employés comme s’ils ne vous devaient rien?

Je suis sur le marché du travail depuis 2001, et quand je pense à la personne que j’étais à mes débuts, il y a tellement de choses que j’aurais aimé savoir à cette époque. Spécialement en ce qui a trait aux entrevues. J’ai participé à tellement d’entrevues, luttant pour trouver ma place dans toutes ces compagnies, et essayant d’être le candidat qu’on voulait que je sois…

Aujourd’hui, même si j’avais une machine à voyager dans le temps, il serait fort inutile de changer le cours du continuum espace temps en voyageant dans le passé pour m’auto-coacher sur le sujet. Le monde du travaille évolue à la vistesse grand V.  J’ai donc le plaisir de vous annoncer que vous n’avez plus nécessairement besoin de « rentrer dans le moule » dans bien des endroit. Vous devez trouver l’environnement de travail qui vous convient.

Une culture de travail qui vous convienne.

Voici quelques trucs qui vous aideront à vous développer en entrevue dans le monde corporatif, afin que vous puissiez trouver l’environnement de travail qui soit le bon pour vous. Si vous avez terminé vos étude et êtes prêts à sauter à pied joints dans votre carrière, cela devrait vous donner un coup de main.

Source : J'ai été un gestionnaire recruteur dans une entreprise de développement logiciel.

1. Soyez prêts à poser des questions

Les recruteurs et gestionnaires rencontrent des tas de gens. Ils sont généreux en questions et parlent beaucoup. Éventuellement, ils vous passeront le micro. Soyez prêts pour cela. Posez des questions ouvertes. Questionnez-les, et faites-les réfléchir.

D’un point de vue de recrutement, ce genre de curiosité est la bienvenue. Cela montre que vous vous souciez réellement du poste et de l’entreprise. Pour moi, et je serai très clair, je considère quelqu’un qui n’a aucune question comme n’étant pas vraiment intéressé.

Alors passez du temps à vous remémorer les points de douleur connus dans votre dernier emploi. Pensez à toutes les choses qui vous permettent d’être à votre meilleur naturel. Quelles sont les conditions non négociables pour vous? Ceci devrait générer assez de questions pertinentes qui non seulement valideront (ou invalideront) que l’organisation qui vous interview est la bonne pour vous, mais cela montrera aussi que vous êtes assez intéressé pour vous projeter avec eux dans le futur. Bref, vous tâtez déjà le terrain.

2. Vous les passez également en entrevue

Pas facile de briser la perception comme quoi nous sommes les seuls à être minutieusement examinés lors d’une entrevue. Mais ce n’est pas le cas. Vous recherchez le meilleur endroit pour passer 30 à 40 de vos précieuses heures chaque semaine. Vous êtes en droit de poser des questions pour vérifier qu’il s’agit bien d’un endroit où vous vous sentirez épanoui et utile.

Si, en tant que candidat potentiel, vous devez démontrer ce que vous pouvez faire pour une entreprise, elle doit s’attendre à devoir vous rendre la pareille. Comment la compagnie se met-elle au service de ses employés? Allez chercher ces réponses. Le plus curieux vous vous montrerez, plus grandes les chances qu’ils se souviendront de vous.

3. Demandez à rencontrer votre future équipe

Ceci peut être très révélateur, car des parties de la culture de l’organisation seront exposées au grand jour. Il arrive que les recruteurs ne connaissent même pas l’équipe pour laquelle ils embauchent! Vous passerez une grande partie de vos années à venir avec un groupe de gens, et il n’est pas exagéré de déclarer qu’ils sont bien mieux placés pour déterminer si une éventuelle collaboration avec vous serait souhaitable.

Si cela n’est pas possible, je serais à moitié inquiet. Aussi gentils et attentionnés que puissent être les recruteurs, ils restent un proxy entre l’équipe et le candidat. Le risque persiste qu’ils ne puissent répondre à plusieurs questions que vous auriez pour vos éventuels coéquipiers.

4. Demandez à rencontrer votre futur patron

Il est bien connu que la plupart des gens quittant leur emploi quittent en fait leur gestionnaire direct. Je ne peux pas les blâmer. Et je ne blâmerai pas quelqu’un de vouloir rencontrer son futur patron (et trop souvent, ce n’est pas prévu dans le processus d’embauche). Cette personne sera responsable de vos prochaines années de carrière, et vous devez vous assurer que cette personne peut vous aider à grandir, faire de vous un meilleur collaborateur, une meilleure personne, et faire croître vos talents de leader.

Les bons gestionnaires n’attachent pas leurs gens, ils les propulsent. Comment votre futur patron peut-il vous amener à votre prochaine étape? C’est une excellente question, prenez-en note!

5. Montrez votre motivation intrinsèque

L’argent c’est bien et c’est nécessaire. Et ça aura une grande influence lorsque viendra le temps de choisir un emploi. Il peut être une bonne source de motivation. Mais est-ce vraiment la sorte de motivation que les entreprises cherchent? (Réponse : Très rarement).

L’argent ne sera pas suffisant si vous vous enlignez pour n’avoir aucun défi, pour ne pas pouvoir évoluer ou trouver une autre source de motivation extérieure. La motivation intrinsèque est la motivation qui vient du plus profond de notre être. C’est un mélange de maîtrise, autonomie et sens. La compagnie qui vous interview peut-elle nourrir votre besoin de maîtrise, d’autonomie et de sens? Posez-vous la question. Lorsque vous trouverez la réponse, vous seriez bien mieux outillés pour répondre à l’infâme question « Pourquoi désirez-vous travailler avec nous? »

6. Assurez-vous d’être compatible avec leur culture

Ce n’est pas si facile à faire, car la culture est la somme de toutes les habitudes d’une entreprise dont la recruteure ne représente qu’une toute petite part. Mais il existe des façons de découvrir la culture d’une organisation.

Voici une liste de questions qui pourraient lever le voile sur certaines parties de la culture d’une compagnie. À la lumière des réponses récoltées, vous serez en mesure de déterminer à tout le moins si l’entreprise est conservatrice ou progressiste, et si elle est dans un état d’esprit fixe ou de croissance. Cela vous donnera une bonne idée à savoir si elle est un bon endroit pour vous.

Questions pouvant lever le voile sur la culture d’une organisation

• Que se passe-t-il quand quelqu’un commet une grave erreur? Comment est perçu l’échec?
• Pouvez-vous nommer des initiatives des employés qui sont toujours en place aujourd’hui?
• À quelle fréquence ont lieu les évaluations des employés? (Note : le plus souvent le mieux. « Une fois l’an » est de plus en plus considéré comme inefficace et même nuisible dans plusieurs marchés).
• Comment l’individualité est-elle célébrée?
• Pouvez-vous donner des exemples de situations où l’organisation a fait des efforts supplémentaires pour les employés?

Bonne chance, et bonne entrevue!

En novembre 2019, un article a mis le feu aux poudres du traditionnalisme des affaires, et LinkedIn s'est embrasé : Microsoft Japon a essayé la semaine de travail de 4 jours, et a observé un gain de productivité de 40%.

Au moment d'écrire ces mots, nous sommes en juin 2020, et cette nouvelle fait encore parler d'elle. Au point où j'ai décidé d'en savoir plus sur la semaine de travail à 4 jours, et de monter le présent dossier.

Mes recherches m'ont notemment dirigé vers un livre blanc ayant été publié par Perpetual Guardian, une entreprise Néo-Zélandaise ayant également fait l'expérience de la semaine de travail à 4 jours. Et elle n'a pas fait qu'expérimenter, elle en a fait un sujet d'étude. L'Université d'Auckland a été impliquée et à contribué à mesurer le succès de cette expérience.

Ce qui suit est un résumé de leurs découvertes, ainsi que quelques interprétations de mon cru.

Quand nous avons commencé, la réaction initiale de tous était "Comment vais-je accomplir tout mon travail en 4 jours plutôt que 5?". Le fait que notre essai indique non seulement qu'ils pouvaient faire leur travail en 4 jours, mais qu'ils pouvaient le faire mieux en 4 jours, est quelque chose que je trouve extraordinairement surprenant.

‌‌‌‌- Andrew Barnes, fondateur de Perpetual Guardian

L'expérience

L'expérience tentée par Perpetual Guardian s'étendait sur une période de 8 semaines et l'objectif était de mettre à l'épreuve la productivité, la motivation et les résultats. Essentiellement, l'idée est de donner 1 journée payée gratuite aux employés chaque semaine.

Les employés travaillent 30 heures par semaine plutôt que 37,5. Le reste, les vacances comme leur paie, ne change pas, mais la condition est qu'ils doivent offrir les mêmes résultats que s'ils travaillaient une semaine normale.

En bref, ils travaillent 4 jours, offrent un rendement équivalent à celui de 5 jours, et sont payés pour 5 jours.

La théorie derrière l'expérience

Le Bureau of Labor Statistics rapporte que la moyenne des américains travaillent 8.8 heures par jour. Or, il indique aussi que de toutes ces heures travaillées, environ 3 heures par jour sont réellement productives. Une étude du Royaume-Uni a précisé cette donnée à 2h53 par jour.

Cette dernière remarque qu'en plus du travail, les employés investissent du temps sur les médias sociaux, à lire, à faire des communications non reliées au travail, à chercher un nouvel emploi, à prendre des pauses, etc.

En gros, 79% des personnes sondées ne se trouvaient pas productives pendant une journée de travail moyenne, et même que 54% des répondants affirmaient que les distractions citées plus haut rendaient leurs journées "plus tolérables".

L'expérience prenait en compte deux autres théories ou "lois" concernant le travail :

• La loi de Parkinson, qui présuppose que le travail a tendence à s'étirer pour remplir le temps imparti. Donc, plus on a de temps pour faire le travail, plus il prendra du temps à faire.
• La loi du 80/20, qui présuppose que 80% de la productivité se fait en 20% du temps investi. Le reste est du bruit, peu ou pas important.

Les règles de l'expérience

Les règles de l'expériences n'étaient pas nécessairement toutes connues dès le départ. Le livre blanc est en fait un retour d'expérience de la part de plusieurs parties prenantes, et beaucoup de lignes directrices ont émergé à mesure que l'expérience avançait.

Mais je vais tenter de vous faire un portrait le plus complet possible de ce qui semble avoir été le plus important.

Les prérequis nécessaires

• Une ligne directrice de productivité
• Une culture d'entreprise flexible
• L'engagement ferme de la direction autant que des employés
• La volonté de réviser régulièrement les résultats

Clarifier les intentions dès le départ

Que vous souhaitiez augmenter l'engagement et la productivité, réduire l'absentéisme et le présentéisme, augmenter la rétention ou la motivation, attirer des candidats de qualité, atteindre une meilleure culture et santé organisationnelle ou augmenter vos revenus, vos intentions doivent êtres exposées à tous le plus tôt possible.

Le plus tôt les gens sont exposés aux intentions, meilleur est l'engagement et meilleurs sont les résultats de l'expérience.

Ne dirigez pas le tout d'en haut

Dans presque toutes les études de cas inclus dans le livre blanc, il est mentionné et répété : n'imposez pas la façon de faire. La participation des employés dans comment se passeront les choses est essentielle et primordiale.

Impliquez tout le monde dès le début dans la discussion, la réflexion sur les façons d'optimiser la productivité. Laissez les individus et les équipes trouver des façons qui leurs sont propres pour réussir à atteindre les mêmes résultats en moins de temps, et montrez vous digne de cette confiance que vous leur offrez.

Soyez transparents avec vos clients

Ne gardez pas vos clients dans l'ombre. Avertissez-les de l'expérience que vous faites, et rassurez-les sur le fait que l'objectif reste aligné sur une satisfaction totale de leur part.

L'étude note que cette transparence avec les clients a également suscité des discussions chez les clients de Perpetual Guardian quant à l'engagement de leurs employés.

Au cours de l'expérience

Voici quelques observations ayant été notées au cours de l'expérience.

Auto-gestion des initiatives

Les employés et les équipes ont apporté bien des hypothèses dans leur expérience, et les ont vérifiées pendant ces 8 semaines.

Certaines équipes ont proposé de maintenir les meetings à un maximum de 30 minutes, et de voir ce qui se passerait.

Le résultat : les rencontres avaient tous des objectifs très clairs, aucune différence n'a été ressentie car la productivité a également augmenté dans les meetings, ainsi que l'engagement envers le précieux temps des autres.

Bref, les gens ne se faisaient plus inviter à des meetings où ils n'apportaient pas de valeur.

L'expérience a immédiatement généré une conversation sur la productivité et les équipes ont réfléchi consciemment à ce qu'elles faisaient et comment elles le faisaient.‌‌‌‌

- Christine Brotherton, Responsable du personnel

Augmentation de la confiance

Les gens, bien que sceptiques au début, on rapidement senti leur confiance augmenter étant donné leur implication très tôt dans la discussion.

Les membres de la direction, ayant pris une posture de support plutôt que de dirigeants, ont largement contribué à la diminution du sentiment d'être "un rouage dans une machine bien huilée", les employés se sentant comme contributeurs dans un projet important, ce qui a réhumanisé leur rapport au travail.

Après tout, c'était leur transformation vers une semaine de 4 jours.

Traiter les gens en adultes

Cela va peut-être de soi quand on y pense, mais ce n'est pas toujours aussi évident que ça en a l'air. Il est facile de céder à la tentation de prendre des décisions pour les employés indécis ou moins engagés.

Nous avons été traités comme des adultes et je pense que le résultat est que tout le monde se comporte comme des adultes et est prêt à surmonter tous les défis qui pourraient survenir.‌‌‌‌

- Tammy Barker, Directrice de succursale

Augmentation de la collaboration

Les observateurs externes de l'Université d'Auckland ont pu observer une augmentation flagrante de la collaboration des employés, autant avec la direction qu'entre eux.

Il y a beaucoup de façons d'implémenter pour les organisations des initiatives d'heures de travail réduites, mais le plus important était le fait que Perpetual Guardian a, sans aucune réserve, inclus les gens qui seraient affectés.  ‌‌

- Docteure Helen Delaney, du Département de Gestion et des Affaires Internationales de l'Université d'Auckland

Ceci a contribué à créer des relations sociales plus collaborative entre les gens. Des discussions concernant le besoin de s'entraider, d'assurer ses arrières entre collègues ont commencé à avoir lieu.

Cette interdépendence a dépassé les limites des équipes et s'est étendu aux gestionnaires, qui ont du s'appuyer davantage sur leurs employés et déléguer plusieurs de leurs tâches. Cela s'est soldé par une augmentation du respect et de l'appréciation envers eux.

L'ingrédient secret

L'un des aspect les plus importants a été souligné assez rapidement, presque subtilement, dans le livre blanc, et c'est ici que j'ajoute mon grain de sel.

Considérons ces passage du document.

Le plus gros problème pour toute entreprise envisageant d'adopter la semaine de quatre jours se situe au niveau conceptuel, car notre cadre législatif pour les employés est basé sur le paiement des heures travaillées ou le paiement d'heures fixes. Cette politique remet en question ces normes car elle met l'accent sur la productivité plutôt que sur le temps passé à travailler.

Cela est, pour moi, l'une des variables les plus importantes de cette expérience. Nous sommes tous habitués à être payés pour une semaine comptant un nombre d'heures fixe.

Cependant, être payé pour un nombre d'heures ne tient plus dans cette équation, car les employés doivent produire l'équivalent de 5 jours de travail en 4 jours.

Le seul moyen pour que cela fonctionne est de les payer pour les résultats qu'ils apportent, et non pas pour le temps qu'ils passent au bureau. Notez bien cela, car non seulement c'est primordial pour ce cas-ci, mais ce l'est également lorsqu'on parle du télétravail et du travail à distance.

Le fait que cette entreprise ait du faire ce changement de mentalité signifie beaucoup de choses.

Est-ce qu'un patron vous a déjà dit "Tu n'as plus de travail? Tiens-toi occupé, trouve quelque chose à faire...". Nous avons tous entendu ça un jour ou l'autre.

Cela est un effet direct du fait d'être payé pour un montant d'heures fixes. Mais cela représente surtout une admission que c'est tout à fait correct de faire du travail qui n'a aucune valeur, ce qui est important c'est de faire ses heures, on vous paie pour ça.

J'ai émis l'hypothèse suivante : les sessions de brainstorm des équipes Perpetual Guardian pour trouver des moyens d'augmenter leur productivité en moins de temps a nécessairement du inclure une élimination des tâches à moindre valeur.

Le travail qu'on fait "pour être occupé" n'a simplement plus sa place si l'objectif est d'offrir un rendement de 5 jours en 4 jours. En fait, tout ce qui ne propulse pas l'entreprise vers l'avant est rapidement remis en question.

Mon hypothèse, donc, est que plusieurs équipes ont du procéder à une purge intense du travail sans valeur et à basse valeur, afin de ne garder que l'essentiel : ce qui a un impact significatif, ce qui assure un rendement positif de l'entreprise, ce qui assure une satisfaction client.

Le travail n'ayant pas de valeur, que nous aimons appeler, chez Go Pyrate, le bullshit work, a peut-être enfin trouvé sa belle mort dans une environnement orienté vers les résultats.

Pour valider mon hypothèse, je me suis connecté avec Andrew Barnes, le président de Perpetual Guardien, via LinkedIn, et je lui ai posé la question. Voici ce qu'il m'a répondu :

Une grande partie du processus demandait à ce que les employés portent attention à ce qu'ils faisaient, et décident les tâches qu'ils devraient approcher différemment, et celles qu'ils devaient cesser de faire, pour pouvoir faire le travail en 4 jours plutôt que 5. La résultante a été que les activités non-productives qui gaspillaient du temps ont été éliminées. Par exemple : les meetings trop longs, les interruptions, etc.

En gros, les employés ont simplement cessé de faire les activités qui n'apportaient pas de valeur à leur travail.

Les résultats de l'expérience

Voici quelques chiffres provenant des indicateurs de cette expérience et qui parlent d'eux même.

• Pendant l'expérience, la performance d'une semaine a bel et bien été maintenue en 4 jours.
• Le niveau de stress des employés est passé de 45% à 38%
• La satisfaction de l'équilibre travail/vie personnelle est passé de 54% à 78%
• La perception du leadership est passé de 64% à 82%
• La perception de l'engagement est passé de 68% à 88%
• La perception de la stimulation est passé de 66% à 84%
• La perception de l'empowerment est passé de 68% à 86%

Ces bienfaits sont en plus du fait qu'une journée de plus pour soi représente une augmentation de 50% des jours qu'on ne passe pas au bureau!

Beaucoup des employés en ont profité pour investir ce temps dans eux-même alors que les enfants sont à l'école, ont recommencé à faire du sport ou ont reconnecté avec un ancien hobby. Et les avis sont clairs : les employés sont prêts à se donner davantage en échange de cette journée extra.

Et je ne vous dis pas à quel point cela jouera sur la rétention. Pourront-ils retourner faire du 5 jours semaine dans d'autres entreprises, maintenant?

15 points à retenir

Le livre blanc se termine avec une liste de 15 points à retenir pour initier votre transition vers les semaines de travail de 4 jours.

1. Effectuez vos propres recherches, en-ligne ou localement.
2. Parlez à vos employés, et soyez clair quant à vos objectifs et à ce que vous tentez de mettre en place.
3. Impliquez vos employés dans tous les aspects de la conception et de l'implémentation de votre expérience.
4. Donnez assez de temps et d'espace à vos employés pour qu'ils puissent réfléchir à la façon dont ils pourraient travailler différemment.
5. Assurez-vous que votre politique est bien soutenue et dotée des ressources nécessaires.
6. Soyez audacieux et ne laissez pas les défis techniques vous arrêter dans la mise en place de votre politique.
7. Créez une politique pouvant être flexible selon la charge de travail, les projets et les requis des clients.
8. Encouragez vos employés à trouver leurs propres mesures de productivité individuelles.
9. Encouragez vos employés à considérer les façons de restructurer les "temps morts" dans leurs équipes.
10. Donnez à vos employés ce qu'ils ont besoin pour prendre leurs propres décisions et ayez confiance qu'ils adoptront la meilleure approche.
11. Engagez des consultants externes ou des chercheurs pour mesurer et évaluer votre expérience.
12. Informez vos clients de ce qui se passe, et rassurez-les sur le fait qu'il n'y aura pas de baisse de service.
13. Assurez-vous que votre nouvelle structure ne brise aucun requis légal.
14. Soyez clair à l'effet que cette initiative doit bénéficier autant à l'entreprise qu'aux employés.
15. Reconnaissez que les initiatives de travail flexible ne sont pas une recette magique.

Cet article se veut un complément de :

• L’article “ Comment transformer votre gestionnaire contrôlant en leader qui vous fait confiance”
• L’épisode #13 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici :

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi les entreprises se fendent en quatre pour contrôler et surveiller leurs employés? Pourquoi les manuels d’employés, une fois les annexes ajoutées, commencent souvent à ressembler à des annuaires téléphoniques collectionnant les listes de choses à ne pas faire?

Le problème est lié au système de salaire que nous utilisons: essentiellement, les entreprises paient pour notre temps, et pendant la période payés, nous cessons d’être des personnes et nous devenons des ressources. Yep, au même titre que le photocopieur.

Guidées par un idéal mythique d’efficacité, dont le but est de maximiser les profits pour les actionnaires, ces entreprises veulent en “avoir pour leur argent” avec votre temps qu’elles achètent. Avec le temps et la montée de la bureaucratie cependant, cette notion s’est éloignée de l’obtention d’une valeur actionnable pour être remplacée par un niveau d’affairage.

Alors que se passe-t-il lorsque l’on donne plus de liberté aux employés? Est-ce le chaos? La disparition de la motivation? L’annihilation des profits?

Non. Parce qu’avec la montée de la liberté et de l’autonomie, vient la montée de l’imputabilité.

Une vraie imputabilité. Une imputabilité de résultats, liée intimement avec la responsabilité d’exécution et l’autorité d’action. On ne peut être vraiment imputable si l’on n’a pas l’autorité d’agir, et l’on ne peut avoir d’autonomie ou de liberté véritable sans imputabilité.

Aujourd’hui nous allons explorer les cinq paliers pour passer du contrôle et de la surveillance vers une liberté via l’imputabilité d’impact. Cette tendance en est une d’extrêmes, avec les paliers 1 et 5 qui sembleront tout droit sortis d’oeuvres de fiction.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

‌‌Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: Contrôle et surveillance totalitaires

Surveillance, présence menaçante des superviseurs, hiérarchie imposante, conséquences souvent excessives à la moindre entorse au règlement, à l’échec ou aux objectifs manqués. Les entreprises du palier 1 semblent parfois prendre inspiration de 1984, le roman de George Orwell.

Sous ce palier, les employés doivent s’attendre à n’avoir aucun droit au privé sur les heures de travail: lieux de travail surveillés par les gestionnaires, logiciels espions sur les ordinateurs, cartes à puce enregistrant les déplacements et le temps passé dans certains endroits, et horaires dictés par l’entreprise sans consultation avec l’employé.

Vous appartenez à l’entreprise pour les heures stipulées dans votre contrat. Espérez que ce contrat ne soit pas facilement interprétable en votre défaveur. Ou altérable selon l’humeur d’un gestionnaire.

Le contrôle institutionnel prend trois formes:

La première est l’omniprésence des superviseurs, dont le rôle est de s’assurer que vous travaillez vos heures, que vous respectiez les règles, que vous soyez tenu imputable de résultats insatisfaisants, et, bien sûr, que vous vous rappeliez bien de qui est le patron. L’autonomie est un mot tabou, ou tourné en ridicule parce que, après tout, vous êtes au travail et pas en vacances. Toute action doit être évaluée et autorisée par un supérieur direct. Ne commettez pas le crime de vous adresser à quelqu’un d’autre, ou à un échelon hiérarchique supérieur. Les conséquences seraient néfastes.

La seconde forme est les outils de contrôle. Cartes à puce qui enregistrent où vous allez et pendant combien de temps vous y demeurez. Chaque minute de votre temps doit être affectée à une tâche. Votre poste de travail doté de logiciels espions qui analyse ce que vous faites, quels logiciels vous utilisez et qui repèrent même certaines combinaisons de lettre sur votre clavier. Avec la montée du travail à distance, de plus en plus de ces logiciels mesurent vos temps d’arrêt, voire utilisent secrètement la caméra pour vérifier votre présence.

La troisième est la réglementation bureaucratique. Tout doit être rapporté, comptabilité, analysé (ou non). La paperasserie est intense et inévitable. Chaque employé doit signer des ententes restreignants ses droits et acceptant rétribution selon le jugement de l’entreprise (lisez vos contrats d’embauches et les documents associés). Le département des ressources humaines a pour tâche de créer de nouvelles procédures, réglementations et contraintes, ainsi que de défendre sauvagement les intérêts de l’entreprise face aux employés.

La gestion par la peur domine ces entreprises. La loyauté envers l’entreprise est un devoir, et la délation est considérée comme un moyen acceptable de prouver cette loyauté. Les gestionnaires ne sont pas épargnés, et les abus de pouvoir sont un moyen de contrôle attendu.

Les employés de tout rang reçoivent avec leurs tâches la responsabilité d’exécution et l’imputabilité des résultats, mais jamais l’autorité d’action. Il est donc régulier qu’un employé soit puni (et souvent serve d’exemple) pour une situation dont il est imputable, mais sur laquelle il n’a aucun contrôle.

L’activité principale des employés consiste à éviter de se retrouver avec des problèmes. La création de valeur occupe une place moindre, et souvent loin dans la liste de priorités après tenir les superviseurs satisfaits, suivre les règles à la lettre, se déresponsabiliser de toute décision ou requête, etc..

Le coût de la gestion d’un tel modèle est immense. Rôles dédiés au contrôle ou à la gestion des artéfacts de contrôle (rapports, données de performance, etc..), outils coûteux, et roulement continu des employés. Les employés ne sont productifs qu’une fraction de leur temps de travail, le reste étant consacré à la bureaucratie et à éviter d’être blâmé pour quelque chose.

Cette description peut sembler un peu fantastique, mais ce sont les conditions de travail sous lesquelles se retrouve une très grande quantité de travailleurs. Avec le temps, et l’absence d’alternatives, ces conditions sont simplement perçues comme la normale.

Palier 2: Contrôle bureaucratique

Si le palier 1 est caractérisé par la gestion par la peur, le palier 2 est caractérisé par la gestion par l’indifférence machinale. Ici, la bureaucratie règne suprême.

Règles et procédures strictes gèrent le travail, selon un cadre établi souvent bien loin des réalités quotidiennes des employés. Le milieu de travail est bien moins oppressant qu’au palier 1, et les employés bénéficient de la liberté qui vient avec un anonymat relatif.

Le milieu de travail peut être quelque peu déshumanisant, mais un employé qui respecte les règles et les procédures à la lettre devrait pouvoir éviter les ennuis. Une entorse sera punie machinalement: sévèrement, mais sans empathie ni mesquinerie.

L’entreprise fonctionne sous un système complexe, mais défini. Un employé doté d’une affinité pour la bureaucratie peut reconnaître les règles, les échappatoires, et les manipuler en sa faveur. “Savoir jouer” est une compétence nécessaire pour développer sa carrière et est considéré comme une marque de talent.

La documentation tend à être exhaustive, souvent au point d’être difficile à consulter. Les rapports sont communs et fréquents, une trace de toute activité est soigneusement préservée en cas d’audit ou de besoin de trouver un coupable.

Dans certaines organisations, les activités des employés peuvent être surveillées par des logiciels espions, mesurées et analysées. Dans d’autres, tant qu’il n’y a pas d’entorse à une procédure, les employés sont ignorés.

Les entreprises du palier 2 sont des royaumes de médiocrité. Le gaspillage de potentiel dans ce genre d’environnement est effarant. Celles du palier 1 disposent de superviseurs agressifs qui vont maintenir les employés en activités constantes (occupés, à défaut d’êtres productifs), mais dans la grisaille bureaucratique du palier 2, mieux vaut passer inaperçu que d’accomplir quoi que ce soit. L’innovation doit être laissée “aux professionnels” et les risques doivent êtres évités. Rien ne motive les employés à performer plus que le strict nécessaire.

Pour beaucoup, le palier 2 évoque un “bon emploi”, où il est possible d’être laissé tranquille et de vivre pour les week-ends. Comme l’alternative est le palier 1, c’est facile de comprendre cette perception.

Palier 3: Auto-organisation locale & contrôle organisationnel

Le palier 3 est le paradigme des entreprises Agiles, ou du moins celles qui ont établi des groupes de travail “en mode agile” (notez les guillemets) dans une structure traditionnelle.

Ces organisations sont divisées en une gestion bureaucratique, avec toutes les caractéristiques du palier 2, et en équipes de travail dotées de plus de latitudes et de flexibilité. Ces équipes, habituellement petites (idéalement moins de dix personnes, mais souvent dans la pratique pouvant s’étendre jusqu’au double) sont principalement mesurées au rendement.

Perçue comme “le meilleur des deux mondes” entre le contrôle traditionnel et la flexibilité des approches agiles, la balance est cependant souvent difficile à établir entre ces deux modes de fonctionnement pas toujours compatibles.

Dans le meilleur des cas, la gestion organisationnelle à haut niveau pourra suivre un cours traditionnel, en institutionnalisant des exceptions nécessaires pour assurer la pleine performance des équipes. Notamment, la planification et les budgets associés seront à plus court terme en ce qui concerne les équipes. Les équipes seront des entités stables plutôt que des construits temporaires dans une organisation en silos fonctionnels. Le contrôle sera plus léger tant que le travail est livré régulièrement.

Dans le pire des cas, les attentes des modèles agiles seront imposées aux équipes, mais l’organisation conservera ses habitudes traditionnelles: silos fonctionnels et organisation matricielle, planification et budgets inflexibles, évaluation traditionnelle sur des équipes organisées différemment. La disparité, souvent imposée au nom de l’”efficacité” d’attribution des ressources, causeront une absence de résultats concrets, une tension dans l’organisation et une surenchère des moyens de contrôle sur les équipes.

Palier 4: Liberté via imputabilité de productivité

Les entreprises ayant adopté une agilité organisationnelle (plutôt qu’un “mode Agile” en exécution) définissent le palier 4. Ces organisations sont plus morcelées et orientées vers des buts communs que gérées de façon bureaucratique.

Ici le mot d’ordre est productivité: livrez des résultats et adoptez-vous rapidement au changement, et vous aurez la liberté d’action. La majeure partie des décisions sont prises à un niveau plus local pour respecter le contexte des groupes de travail et pour faciliter l’adaptation. Le contrôle sur les équipes et des individus sera léger et limité, tant que les résultats sont livrés. Même en cas de difficulté, les remèdes seront souvent déterminés de façon locale.

Le réflexe de blâme omniprésent dans les paliers 1 et 2 a disparu. L’imputabilité prend une nouvelle forme et une importance plus significative: plutôt que de signifier où mettre le blâme, l’imputabilité est collective et implique maintenant que toutes les mesures possibles pour atteindre le succès doivent être prises. La faute est reconnue et corrigée localement sans avoir besoin de faire de chasse aux sorcières. Le rôle des gestionnaires est de créer les conditions de succès et d’appuyer les efforts des divers groupes de travail.

Les équipes sont essentiellement autogérées: imputables de leurs résultats, elles vont évaluer et gérer leurs membres, adresser la majorité des problèmes à l’interne. Les vacances, horaires, lieux de travail et dynamiques d’équipes seront décidés par les membres de l’équipe. Collectivement en tant qu’équipe, les employés vont fournir les preuves de leurs résultats à l’organisation ainsi que la justification de leurs décisions.

L’organisation n’interviendra auprès des équipes qu’en cas de besoin, si la situation devient manifestement incontrôlable. Ces interventions prendront le plus souvent la forme de support (ressources, experts, coaches) pour permettre au groupe en difficulté de rétablir sa situation.

Ce palier n’est possible que pour les entreprises qui sont également assez progressives sur les paliers de la décentralisation et du leadership supportif.

De plus, la haute productivité n’est pas synonyme d’impact: il est encore possible de livrer beaucoup de travail dont la valeur et la portée sont plus limitées. Il est encore possible pour les équipes de livrer un projet déterminé d’avance, peu importe la valeur du travail, même si les bonnes structures sont en place pour être plus versatile.

Étant donnée l’habitude aux approches très contrôlées qui sont communes en entreprise, un passage au palier 4 requiert habituellement l’aide de spécialistes qui pourront accompagner l’organisation et les gens dans ce nouveau mode de travail. Pour l’essentiel, le rôle de ces spécialistes sera d’enseigner aux gens comment développer leur agentivité et d’intervenir quand les réflexes traditionnels refont surface.

Palier 5: Liberté via imputabilité d’impact

La notion d’imputabilité prend une nouvelle tournure au palier 5. Maintenant, c’est l’impact plutôt que le volume ou la régularité de livraison qui compte. L’impact étant une notion plus abstraite, et qui nécessite l’accès à une variété de données plus grande pour être justifiable, les entreprises de palier 5 doivent se doter d’une dynamique très différente, très axée sur le contrôle que les équipes ont sur leur environnement.

C’est donc un renversement dramatique de la notion contrôle. Ce sont maintenant les équipes qui vont surveiller et mesurer les zones où l’impact de leur travail doit se faire sentir; incluant les habitudes des utilisateurs, les données marketing et les données financières de l’entreprise! Via ces mesures, les employés pourront tenter diverses expériences pour mesurer et améliorer l’impact de leur équipe.

Pour maximiser leur succès, les équipes sont libres de jouer avec leurs marges budgétaires, leurs membres, leur horaire, lieu de travail, répartition des efforts, règles et procédures, et même leurs salaires. Tant que les objectifs de l’entreprise sont atteints, leur liberté d’action est quasi-totale. Si ces objectifs sont dépassés, c’est aux équipes de mieux juger comment gérer ces surplus en collaboration avec la direction.

Il en revient aux équipes de justifier leurs actions et décisions à l’aide d’une démonstration claire de l’impact de leurs activités. De fait, la couche de gestion de l’entreprise est minime. De nouvelles initiatives vont voir le jour au sein des équipes (seules ou en collaboration) et seront entièrement gérées par elles. La direction voit son rôle limité à dicter la direction de l’entreprise et à émettre certains objectifs.

Les initiatives dont l’impact n’est pas satisfaisant sont abandonnées. Les équipes dont l’impact continue de décevoir seront dissoutes, le personnel appelé à intégrer d’autres équipes ou à en former de nouvelles.

Ce genre d’entreprise peut changer beaucoup en très peu de temps, selon les décisions que vont prendre les employés. Pour beaucoup d’observateurs, la situation pourra sembler chaotique et la direction ne semble n’avoir de contrôle sur ce qui se passe. Cependant, la première raison d’être d’une entreprise est de faire des profits et de demeurer soutenable dans le temps, ce que les entreprises du palier 5 conservent comme directive principale.

Atteindre le palier 5 ne demande pas de gens dotés de talents spéciaux mystérieux. Ça demande cependant d’avoir des gens engagés, en contrôle de leur agentivité, habitué à l’auto-organisation et formés pour bien comprendre et calculer la mesure d’impact. Le palier 5 ne s’improvise pas, mais est le résultat d’un investissement constant et délibéré dans ses employés.

La transition vers un tel modèle bénéficie d’un accompagnement, mais en toute transparence les coaches qui ont de l’expérience tangible dans ce domaine spécifique sont extrêmement rares, s’il en existe. Faites-vous accompagner, mais trouvez quelqu’un de versatile et talentueux, et comprenez que cette aventure sera nouvelle pour le coach également.

Mais si quelqu’un tente d’abuser de cette liberté?

Le palier 3 et les suivants offrent une liberté de plus en plus grande aux employés. Que faire si des gens malicieux tentent d’en abuser?

Cette crainte est celle que nous entendons le plus souvent pour justifier l'utilisation d'un contrôle serré, du type palier 1 ou 2. Provenant d’un individu habitué à ces paliers c’est compréhensible: dans un système restrictif, sur-contrôlé et souvent désagréable et abusif, les gens vont naturellement se désengager, se rebeller et tenter de garder pour eux, de façon égoïste, ce dont ils peuvent se saisir. Après tout, c’est EXACTEMENT ce que font leurs patrons.

À partir du palier 3 cependant, les employés ont non seulement plus de libertés, mais une imputabilité associée au pouvoir d’agir. Maintenant, se faire confier une tâche n’est plus une punition ou un piège, mais une opportunité pour un employé d’utiliser ses talents pour trouver une solution à un problème.

De même, la responsabilité, l’imputabilité et l’autorité, trois notions intimement liées pour avoir des employés engagés et autonomes, sont données collectivement aux membres d’une équipe et non aux individus (incluant à un hypothétique chef d’équipe). Cette notion de collectivité fait en sorte qu’il n’est plus possible de se cacher dans un système immense. Si un membre malveillant d’une équipe de 5-7 personnes abuse de ses coéquipiers, il sera piégé rapidement et renvoyé de l’équipe, parce que les équipes ont cette autorité. Si cette personne ne fait pas preuve de malveillance, mais demeure le maillon faible du groupe, des efforts collectifs seront faits pour l’aider à améliorer sa contribution au groupe.

L’abus n’est donc pas un problème important dans ces modèles opérationnels. Ces systèmes sont faits pour s’autorégulariser par eux-mêmes. Comme ces cas sont rares, il est toujours plus profitable de mettre l’accent sur propulser ceux qui travaillent bien, que sur restreindre le groupe pour gérer des cas isolés (et souvent juste le potentiel de ces cas).

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là pour vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

Contactez-nous dès maintenant, et… GO PYRATE!

Cet article a été rédigé par Myriam Plamondon, notre invitée à notre première entrevue vidéo intitulée "Cocktail avec des Pyrates".

Cet article accompagne :

• L'épisode 13 de Go Pyrate!, Le Podcast que vous pouvez écouter ici

Si vous avez l’impression de manquer d’autonomie au travail, vous n’êtes pas seul. La majorité des travailleurs sentent, à un moment ou un autre de leur carrière, que le contrôle exercé par leur supérieur freine leur performance.

Si, en ce moment, vous faites face à un gestionnaire contrôlant, vous devez l’aider à changer sa mentalité : le contrôle n’est simplement pas une bonne façon d’apporter de la performance en 2020.

Si vous ne comprenez pas ce qui pousse votre gestionnaire à vous contrôler et que vous n’adaptez pas vos stratégies en conséquence, votre gestionnaire ne changera pas.

Alors, comment aider votre gestionnaire à vous donner la latitude dont vous avez besoin pour être heureux au travail et performer?

En pyratisant votre relation avec lui, bien-sûr! Après avoir lu cet article, vous saurez exactement quelle stratégie adopter afin d’éliminer pour de bon les comportements contrôlants de votre gestionnaire.

Comment reconnaître le gestionnaire contrôlant?

Aujourd’hui, le micromanagement est un concept plus connu et perçu négativement. Ainsi, le contrôle dans les entreprises prend des formes plus subtiles qu’auparavant.

Repérez ces 10 symptômes:

1. Le gestionnaire contrôlant vous dicte ce que vous devez faire et comment le faire. Il n’accepte pas que vous utilisiez un chemin différent du leur pour arriver au même résultat (ou même à un meilleur résultat!).
2. Il vous demande des suivis sur tout. Vous passez presque autant de temps à vous rapporter à votre gestionnaire qu’à exécuter le travail demandé.
3. En réunion, il impose sa structure. C’est lui qui décide de l’ordre du jour. Il parle tout le long et ses employés ne jouent pas vraiment de rôle dans la rencontre.
4. Ayant besoin de se sentir important, il garde le contrôle sur les informations. Il s’attend à ce que vous lui rapportiez tout ce que vous savez, mais vous donne les informations au compte-goutte.
5. Il agit en escaladeur de pyramide. Il croit que son rôle est essentiellement de rapporter les informations vers le haut, puis de faire redescendre les décisions de ses supérieurs vers le bas. Respectant la hiérarchie, il limite vos interactions avec la haute direction, par crainte que vous le critiquiez ou que vous introduisiez des changements qu’il n’a pas prévus.
6. Il applique les règles de l’entreprise de manière rigide, car c’est une occasion de plus pour lui d’exercer son pouvoir.
7. Il pratique la fausse consultation. C’est de plus en plus commun dans les organisations qui valorisent la consultation. Dans ces environnements de travail, le gestionnaire contrôlant ne veut pas réellement consulter, mais il se sent obligé de le faire. Ainsi, il fait des réunions pour consulter, mais les employés s’aperçoivent que les choses ont déjà été décidées. À d’autres moments, l’exercice de consultation devient plutôt un moment où le gestionnaire essaie par tous les moyens d’influencer les employés à adopter son point de vue, puis à tenter de leur donner l’impression que c’était leur propre idée. Le gestionnaire n’est pas sincèrement ouvert à entendre d’autres points de vue que le sien et à se laisser influencer.
8. Il perçoit les initiatives et les suggestions d’amélioration comme de l’insubordination. Le gestionnaire contrôlant déteste les nouvelles idées qui ne viennent pas de lui, puisque cela introduit de l’instabilité et de la nouveauté - deux choses qui sont plus difficiles à contrôler.
9. Il ne délègue pas, car il y voit un risque que le travail soit mal fait.
10. Dans les formes les plus graves de la maladie, il essaie de contrôler ce qui ne se contrôle pas. Par exemple, un gestionnaire contrôlant m’a déjà demandé de ne pas ressentir d’émotions! Il m’a ordonné de cesser de me préoccuper de la performance de mon équipe. Évidemment, personne ne peut contrôler les émotions des autres simplement en donnant un ordre.

Pourquoi le leadership contrôlant est-il néfaste?

Le contrôle crée de la souffrance à trois niveaux. Premièrement, le contrôle est néfaste pour le gestionnaire contrôlant lui-même. Contrôler est épuisant. Le gestionnaire qui contrôle se retrouve généralement avec une charge de travail immense, puisqu’il croit ne pouvoir rien déléguer et devoir réviser le travail de tous. Il se place ainsi à risque d’épuisement professionnel.

Le gestionnaire contrôlant manque souvent d’influence et de crédibilité auprès de ses collaborateurs, et il en souffre. Un gestionnaire m’a déjà dit: « on dirait que vous ne réalisez pas que c’est moi le boss ici. » Il ne réalisait pas que c’était justement ses tentatives de contrôle qui minaient son leadership.

Pour cette raison, le gestionnaire contrôlant se sent souvent peu apprécié. Il a l’impression d’investir tout son temps à aider ses employés - et c’est vrai - mais il se voit plus aidant que ce qu’il est en réalité. Il ne réalise pas qu’il parait étouffant et qu’il ne semble pas faire confiance à ses collaborateurs.

Il n’est pas rare qu’il se sente peu reconnu par ses supérieurs. En se mettant le nez dans l’exécution et dans tous les détails techniques, il manque de recul et est constamment happé par les urgences du moment. En conséquence, il n’a pas le temps de planifier à long terme et de développer une vision stratégique pour son équipe. Son propre patron le perçoit donc comme un exécutant.

Les suggestions d’amélioration, les critiques et les initiatives sont perçues comme une menace à son contrôle. Il a tendance à se sentir attaqué personnellement lorsqu’on lui formule une critique puisqu’il se sent responsable de tout et qu’il a l’impression que tout dépend de lui.

Le deuxième niveau de souffrance qui est engendré par le contrôle s’exerce au niveau des employés. La théorie de l’autodétermination, très solide et populaire en psychologie, indique que cela prend obligatoirement 3 choses au travail pour être pleinement motivé:

• Se sentir compétent;
• Se sentir autonome;
• Connecter avec les autres.

Le gestionnaire contrôlant, par ses interventions, vous prive de deux de ces trois éléments: la compétence et l’autonomie. Comment pouvez-vous vous sentir compétent et autonome si votre patron fait toujours tout à votre place et contrôle chaque détail?

Troisièmement, quand les employés se démotivent, l’organisation en souffre aussi - c’est l’ultime niveau de souffrance.

Il est bien connu que les employés démotivés sont moins engagés et moins productifs. Mais au-delà de la productivité et de l’engagement, le contrôle est un frein important à la créativité et à la prise d’initiative. Puisque les personnes qui challengent et remettent les choses en question sont vues comme une menace au contrôle, elles sont souvent remises à leur place par leur gestionnaire contrôlant.

De plus, les employés sont intelligents: ils trouvent généralement des façons de contourner le contrôle. Ils évitent leur patron, ils lui disent ce qu’il souhaite entendre. N’ayant pas accès à toutes les informations, des rumeurs de corridor apparaissent.

Comprendre est un besoin humain fondamental; si le gestionnaire contrôlant ne partage pas l’information sur ce qui se passe, les employés vont chercher par tous les moyens à comprendre - et ainsi gaspiller leur énergie et leur potentiel à deviner ce que la direction pense et ce qu’elle compte faire.

D’où vient le contrôle?

D’abord, l’organisation peut avoir son rôle à jouer en adoptant des pratiques qui encouragent le contrôle. Le plus souvent, c’est parce que les gestionnaires qui sont à la tête de l’entreprise sont eux-mêmes contrôlants. Ils sont ainsi naturellement portés à instaurer des pratiques de gestion qui favorisent le contrôle:

• Ils mettent en place de nombreuses structures de reporting;
• Les gestionnaires ont un pouvoir limité dans les décisions;
• Les informations disponibles aux employés sont limitées.

Le gestionnaire contrôlant lui-même a des croyances qui le poussent à contrôler. J’en ai identifié 8:

1. « Mes employés ne sont pas assez compétents pour atteindre les objectifs que je leur donne. » Le gestionnaire qui a cette croyance croit que sans lui, le travail n’avancera pas et tout va s’écrouler. Il ne voit pas qu’en faisant les choses à leur place, il les prive de la possibilité de développer leurs compétences.
2. « Je ne suis pas utile si je ne m’implique pas dans les opérations. » Le gestionnaire qui entretient cette croyance a un grand besoin de se sentir utile. Les tâches plus abstraites ou stratégiques ne lui donnent pas un aussi grand sentiment d’utilité que lorsqu’il prend des décisions sur le terrain et qu’il met la main à la pâte. C’est ce qui le pousse à faire les tâches à la place de ses employés.
3. « Si je consulte, rien ne va avancer. » Le gestionnaire qui partage cette croyance croit que la consultation est inutile et ralentit l’obtention de résultats concrets.
4. « C’est mon rôle de superviser le travail. » Ce gestionnaire croit que ses patrons s’attendent à ce qu’il surveille le travail des employés. (Et dans certaines organisations, c’est vrai! Mais pas toutes.)
5. « C’est moi qui est responsable des objectifs. »  Ce gestionnaire croit qu’il est l’unique personne imputable de l’atteinte des résultats, et non ses employés.
6. « De quoi j’aurai l’air si mes employés ne réussissent pas? » Le travail de son équipe est un reflet de sa compétence. Pour préserver son image, il doit contrôler ce qui est fait.
7. « Je n’ai pas le droit à l’erreur. » Ce gestionnaire a une aversion au risque et cherche à tout prix à éviter les échecs et les critiques, ce qui le pousse à contrôler.
8. « Mes opinions sont plus importantes ou pertinentes que celles des autres » Cette croyance est rarement dite, mais elle n’en est pas moins fréquente. On la voit souvent chez les leaders très confiants en eux.

Comment remplacer le contrôle par la confiance?

Le gestionnaire contrôlant doit remplacer ses croyances qui le poussent à contrôler par des croyances plus utiles. En voici 7:

1. « Mes employés sont intelligents. » Si les employés sont intelligents, ils comprendront ce qu’il faut faire et se donneront les moyens d’atteindre, de manière autonome, les objectifs fixés.
2. « Faire des erreurs permet d’apprendre plus vite. » Évidemment, il ne s’agit pas de répéter les mêmes erreurs sans se poser de questions. Les erreurs doivent être réfléchies et il faut en tirer des leçons. Mais lorsque le processus d’apprentissage suite aux erreurs est bien fait, il permet souvent aux organisations de croître.
3. « Mon rôle est d’offrir à mes employés un espace suffisamment sécuritaire pour faire des erreurs et apprendre. » En changeant la façon dont il perçoit son rôle et en tolérant la prise de risques, le gestionnaire contrôlant changera ses comportements pour devenir moins étouffant.
4. « C’est en donnant du feedback et en coachant mon équipe que je vais les aider à bien faire leur travail. » Ça s’apprend! Dans un article sur le blog de Talent Fou, je vous offre 5 trucs concrets pour devenir un leader-coach.
5. « Un employé qui se sent responsable des résultats est productif. » Lorsqu’on porte un projet de A à Z et qu’on se sent imputable des résultats, on est porté à s’investir pleinement. Le gestionnaire gagne à cesser de contrôler et à responsabiliser ses employés pour favoriser leur engagement.
6. « Les suggestions et les critiques sont utiles pour l’entreprise et pour mon développement. » Plutôt que de voir les critiques comme des menaces, le gestionnaire contrôlant gagne à les voir comme des opportunités d’apprendre et de croître.
7. « Consulter permet d’augmenter la qualité des idées. » C’est prouvé par les études. Plus on réfléchit à différents angles sur une situation, plus nous sommes en mesure de prendre de bonnes décisions et d’identifier la meilleure possibilité.

Changer ses croyances n’est pas chose facile, mais c’est faisable en appliquant certains trucs de coach.

Par exemple, le gestionnaire contrôlant gagne à tenter des expériences:

• Qu’est-ce qui va arriver s’il laisse son équipe se fixer elle-même un objectif dans un projet ainsi que le plan pour y arriver?
• Qu’est-ce qui arrivera s’il laisse ses collaborateurs décider de ce qui sera abordé en réunion?
• Et s’il laissait ses employés animer une réunion, que se passerait-il?

Évidemment, en faisant ces expériences, le gestionnaire contrôlant doit en parallèle s’outiller afin d’amener de la productivité et de responsabiliser l’équipe. Il devra coacher, responsabiliser son équipe et lui donner du feedback.

Il devrait également être graduel et transparent. Laisser tomber le contrôle tout d’un coup, sans en parler à l’équipe, risque de créer de l’insécurité. Les employés pourraient hésiter à prendre des initiatives, puisqu’ils sont habitués de travailler sous un gestionnaire qui fait tout. Faire des expériences sans le dire risque donc de renforcer ses vieilles croyances.

Le gestionnaire contrôlant gagne aussi à adapter son vocabulaire - autant dans ce qu’il dit que dans ce qu’il se dit à l’intérieur de lui. Par exemple, il peut décider d’appeler ses employés des ‘collaborateurs’ ou des ‘collègues’ ou même simplement des ‘humains’. En se plaçant, avec ces mots, dans une posture d’égal à égal avec ses collaborateurs, ses actions suivront.

En faisant des expériences et en adaptant son vocabulaire, certaines croyances vont se confirmer et d’autres vont se défaire.

Comment transformer votre gestionnaire contrôlant en leader qui vous fait confiance?

Vous devez travailler dans le même sens que ses croyances. J’ai identifié un processus en 3 étapes pour vous aider.

D’abord, identifiez le besoin qui se cache derrière ses tentatives de contrôle. Qu’est-ce qu’il cherche vraiment à obtenir en vous contrôlant? J’ai identifié 4 types de besoins:

1. Le besoin de bien paraître. Le gestionnaire contrôlant qui a ce besoin cherche à éviter à tout prix d’être critiqué. Il aime avoir plus de pouvoir et de statut que les autres. Pour travailler dans le même sens que ses croyances, faites-le briller et offrez-lui de la reconnaissance en public. Demandez-lui des permissions, afin de lui faire sentir qu’il a du pouvoir. Et surtout, ne le critiquez jamais en public. Ce qui vous apparait comme une suggestion d’amélioration pour un projet ou pour l’entreprise plus globalement risque d'être perçue comme une attaque personnelle envers votre patron lui-même - et il déteste mal paraitre.
2. Le besoin de perfection. Ce gestionnaire contrôlant est minutieux. Il est souvent très micro et a un grand souci du détail. Il délègue peu, car personne ne semble aussi préoccupé que lui par la qualité du travail. Pour répondre à son besoin, montrez-lui à quel point vous avez réfléchi aux petits détails lorsque vous lui présentez votre travail. Et surtout, révisez-vous avant de lui faire parvenir des documents.
3. Le besoin de se sentir utile. Ce gestionnaire contrôlant veut s’impliquer dans le « comment » afin de sentir qu’il fait la différence et qu’il est important. Pour répondre à son besoin, montrez-lui à quel point il est aidant pour vous. Demandez-lui de vous assister pour certaines parties de votre travail.
4. Le besoin d’accomplir des résultats rapidement. Ce type de gestionnaire contrôlant veut que les choses avancent rapidement. Il est donc moins centré sur la qualité et plus centré sur la quantité. Ce gestionnaire consulte peu, car il a l’impression que cela le ralentit. Pour travailler dans le même sens que lui, montrez-lui que vous êtes capable de performer rapidement même quand il ne s’implique pas. Donnez-lui un échéancier clair, réaliste pour vous mais intéressant à ses yeux. Offrez des suggestions qui vont permettre de couper de moitié l’exécution de certaines tâches ou de simplifier les processus.

La plupart des gestionnaires contrôlants ont plusieurs besoins. Soyez à l’affût, car la stratégie que vous adopterez dépendra du ou des besoins de votre gestionnaire contrôlant.

Une fois que vous avez gagné sa confiance en utilisant les trucs précédents, vous serez mieux en mesure de le sensibiliser au fait que vous pourriez répondre ENCORE MIEUX à son besoin si vous aviez plus de latitude:

• Le besoin de bien paraitre: à quel point pourriez-vous le faire briller si vous aviez moins de suivis à faire et plus de temps pour faire des WOW dans vos projets? Proposez-lui un suivi hebdomadaire seulement, et indiquez-lui que le temps que cela vous permet de libérer vous permettra d’identifier des stratégies pour faire la promotion du travail accompli. Il adorera.
• Le besoin de perfection: Vous auriez beaucoup plus de temps pour vous réviser et porter attention aux détails si vous pouviez espacer vos suivis, n’est-ce pas?
• Le besoin de se sentir utile : Dites-lui à quel point c’est inspirant pour vous d’avoir un gestionnaire qui vous fait confiance, qui vous donne des mandats stimulants. Montrez-lui l’impact que cela pourrait avoir sur vous si vous aviez plus d’autonomie. Mettez de l’avant les gains que l’organisation fait quand vous êtes motivé - et vous êtes motivé quand vous avez de la latitude.
• Le besoin d’accomplir des résultats rapidement: Quelle quantité de travail pourriez-vous accomplir de plus si vous n’aviez pas à vous rapporter constamment? Moins de reporting vous aiderait à aller plus vite.

Donc, identifiez son besoin, répondez-y pour le mettre en confiance, puis sensibilisez-le à ce qu’il gagne en se détachant du contrôle.

Vous pouvez également lui offrir une période d’essai : on se limite à un suivi par semaine et on regarde ce que cela a eu comme impacts ensuite. C’est difficile à refuser!

Finalement, soyez, bien-sûr un modèle d’employé performant, autonome, qui n’a pas besoin d’être supervisé pour respecter ses échéanciers et travailler en équipe avec les autres. En d'autres mots, ne donnez aucune bonne raison à votre gestionnaire de vous contrôler… Sinon, vous allez renforcer ses vieilles croyances.

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Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

• Du leadership directif ➡️ Un leadership supportif
• Des règles et du contrôle ➡️ Liberté de travail et confiance

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là pour vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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Cet article se veut un complément de :

• L’article “Trois astuces pour faire de la valeur et  de l’impact le coeur de votre organisation”
• L'épisode #11 de Go Pyrate!, Le Podcast que voici :

Le présentéisme, vous savez ce que c’est?

C’est quand les gens rentrent au boulot, “font leurs heures”, mais sans la moindre intention (ou incitation de la direction) à accomplir quoi que ce soit de valeur.

“Ben voyons” me direz-vous, “au travail tout le monde est tenu d’être productif.” Ah oui? Allez lire votre contrat d’embauche: un rôle vague, un nombre d’heures de travail hebdomadaire précis, et pas une seule notion de comment votre performance sera évaluée. La seule notion précise est le nombre d’heures hebdomadaire attendues. C’est le contrat qui gère les efforts de 90% des gens…

Les entreprises paient pour nos heures, bien avant de payer pour notre expertise. Ne performez pas très bien pendant une semaine et personne ne le remarquera. Manquez trois heures de travail cependant, et vous aurez une jolie discussion avec les ressources humaines.

De fait, la façon fondamentale utilisée par les entreprises pour compenser ses employés n’a rien à voir avec la valeur ou l’impact du travail. Si ces deux notions étaient la priorité, alors les heures travaillées, le lieu de travail ou le nombre de tâches accomplies, tous des outils de contrôle, ne seraient pas des mesure de performance.

Imaginez si le focus d’une entreprise était le gain de valeur tangible et immédiatement consommable. Si ce que l’organisation s’attendait de ses employés était une contribution constante et significative à la valeur désirée qu’elle a rendue explicite? En clair, si la priorité était de faire avancer et bonifier l’entreprise plutôt que de contrôler le temps de leurs ressources humaines?

Les entreprises progressistes ont compris le problème, et explorent différentes façon de promouvoir et de supporter la génération de valeur et le progrès de l’entreprise.

La transition vers le travail basé sur la valeur et l’impact est fondamental pour assurer la réussite d’une entreprise utilisant des modèles opérationnels émergeants. C’est le coeur, l’âme, du futur du travail.

Parler de valeur et d’impact dans le travail permet aux employés d’utiliser leur expertise, leur expérience, leur créativité et leur faculté d’innovation pour explorer et vaincre les défis qui leur sont présentés. Ça permet d’établir de meilleures relations d’égal à égal, même au travers de multiples niveaux hiérarchiques, grâce à un alignement explicite commun. Ça assure que tous les niveaux hiérarchiques soient dédiés à supporter les efforts de leurs équipes et d’investir dans leur succès, parce que ce succès sera le succès de toute la chaîne.

Mais plus que quoi que ce soit d’autre, un focus vers la valeur et l’impact permet de créer une équipe engagée et de propulser l’entreprise avec une vélocité impossible à égaler sans cet alignement ou cette passion.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: On mesure les heures travaillées

Le mode par défaut d’un grand nombre d’entreprises de services. Ici, la seule chose qui compte, c’est d’être occupé pendant un nombre d’heures prédéterminé pour lesquelles vous êtes payés.

Si vous quittez plus tôt, vous ne serez pas payés pour les heures manquantes, mais ce ne sera pas la fin de la discussion: l’entreprise désire posséder une certaine quantité de vos heures par semaine et c’est ce qui compte.

Ces entreprises sont celles où les congés de maladie sont rares et nécessitent un billet du médecin. Où l’absence de travail ayant la valeur n’est pas une excuse pour ne pas demeurer à son poste et attendre la fin de la journée. Où les règlements d’entreprise dictent que les employés doivent s’inscrire (“puncher”, comme on dit ici) 10 minutes avant le début de la journée et 10 minutes après pour s’assurer de maximiser le “temps utilisable” de l’employé.

La notion de productivité est une perception strictement basée sur la présence physique sur les lieux de travail. Une personne qui arrive très tôt et qui termine très tard est considérée loyale et travaillante, alors qu’une personne qui accomplit de meilleurs résultats efficacement et qui quitte à l’heure est considérée comme quelqu'un qui se contente de faire le strict minimum.

Ce modèle a la fâcheuse tendance à désengager les gens, parce qu’aucune valeur n’est mise sur le travail. Les cas de présentéisme abondent, où les gens se contentent d’avoir l’air occupés sans avoir vraiment l’intention d’accomplir quoi que ce soit. Les bullshit jobs sont chose courante dans ce palier.

Palier 2: On mesure les heures et le volume de tâches

Ici, une notion de productivité commence à germer. Il n’est plus suffisant de simplement se pointer au travail, mais pour être perçu comme productif il faut compléter le maximum de tâches possible. La plupart des bureaux fonctionnent sous ce modèle.

Sous ce modèle on s’attend que les “meilleurs” soient constamment à la course, ou qu’ils partent chaque soir avec du travail à faire à la maison. Les heures supplémentaires abondent. Les agendas se remplissent, même si bien souvent ce n’est qu’avec une surmultiplication de réunions n’ayant que peu ou pas de valeur.

L’impact des tâches accomplies n’ayant que peu de poids comparé au volume de tâches, les employés vont prioriser les tâches selon le temps nécessaire à les accomplir plutôt qu’une quelconque utilité. La pression pour faire plus, toujours plus, et être “productif” augmente le niveau de stress des employés, draine leur énergie et diminue la qualité du travail. Ce dernier point, la qualité du travail, ne pèse peut-être pas beaucoup dans la balance de toute façon si l’accent est mis sur la quantité seulement.

Palier 3: On mesure l’impact du temps investi

Le palier trois introduit la notion d’impact. Il n’est plus suffisant de faire office de présence ou d’accumuler les tâches: il faut démontrer des résultats concrets.

Les entreprises œuvrant dans le domaine de la vente, de la conversion ou du service-conseil utilisent couramment ce palier: toutes les discussions tournent autour de taille de contrats, de clients convertis ou d’heures facturables. Les employés sont souvent rémunérés en fonction de ces résultats (via une commission ou des bonis de performance constituant une grande part du revenu). Les entreprises ROWE (Result-Only Work Environment) opèrent habituellement sous ce palier aussi.

La flexibilité d’horaire, voire l’absence d’horaires précis ou de minimum d’heures travaillées, devient possible et, jusque dans une certaine mesure, monnaie courante dans ces organisations.

Un accent uniquement sur l’impact, surtout si la compensation financière en dépend directement, rend ces milieux de travail très exigeants. Avec une direction qui soutient ses employés et leur donne les bonnes conditions de succès, ce genre d’environnement peut être satisfaisant et lucratif pour un employé qui aime les défis constants. Dans bien des cas cependant, comme dans la plupart des agences de télémarketing par exemple, les employés sont perçus comme éminemment remplaçables et bien que le potentiel d’un bon salaire existe, le manque de support de l’entreprise fait en sorte que ça devient rarement une réalité pour les employés.

Le taux de roulement des employés dans les entreprises de ce palier est particulièrement élevé. En effet, il n’y est pas possible de se “cacher” dans l’organisation comme dans les deux premiers paliers, et le rythme de travail sous pression constante devient déplaisant pour une majorité de travailleurs.

Les entreprises ROWE s’en tirent mieux: des objectifs clairs sont donnés hebdomadairement aux employés, et tant que ces objectifs sont atteints les employés peuvent gérer leur horaire, et souvent leur lieu de travail, comme bon leur semble. Cette liberté fonctionne bien à certains endroits, mais peut être difficile à gérer dans d’autres. Dans la pratique, beaucoup d’entreprises qui aiment ce principe vont adapter le modèle ROWE pour faciliter la collaboration: plages horaires de disponibilité obligatoire, certaines rencontres hebdomadaires dans les bureaux de l’entreprise, etc…

Palier 4: La valeur mène les requêtes

Une approche du travail par la valeur requiert des changements importants dans la perception de la productivité, dans la façon de faire les requêtes ainsi que dans la façon de travailler. Ce changement, cependant, en vaut la peine tant pour l’entreprise que pour l’expérience de travail des employés.

Ici, les employés sont considérés comme des experts plutôt que des exécutants. Chaque département doit être clair quant à ses objectifs et ses priorités. Les gestionnaires ne sont plus responsables que les plans d’un groupe soient bien exécutés par un autre, mais deviennent les gardiens de la valeur, s’assurant que les efforts de tous produisent une valeur constante et consommable en lien direct avec les objectifs et les priorités.

Plutôt que d’organiser le travail en tâches à exécuter, toute la discussion et l’organisation tournent autour de la valeur. Les demandes sont construites de l’intention de résultats: plutôt que de demander une action, on explique la valeur que l’on compte tirer de cette action. La différence est énorme: les employés ont maintenant la latitude d’utiliser leur expertise et leur expérience pour livrer la meilleure façon d’obtenir la valeur escomptée. Si la demande n’est pas assez claire sur la valeur désirée, celle-ci peut être contestée par l’équipe qui la reçoit.

Ces demandes prennent souvent la forme de bacs à sable que nous appelons des Missions. Notre article “Trois astuces pour faire de la valeur et  de l’impact le coeur de votre organisation” explique comment mettre ce concept en pratique.

Ce modèle opérationnel fonctionne avec des individus, les performances sont bien meilleures avec de petites équipes dotées d’une certaine mesure d’autonomie. L’ensemble de l’entreprise gagne en alignement. La discussion au travers des niveaux hiérarchiques et des groupes de travail se retrouve facilitée. L’expertise, la créativité et l’innovation sont mises en valeur, attirant les meilleurs talents de l’industrie et permettant aux employés de développer leur potentiel.

Palier 5: Valeur et impact mènent l’entreprise

Une extension du palier 4, les entreprises du palier 5 sont entièrement organisées autour des notions de valeur et d’impact.

Les métriques de productivités incluent la constance de livraison de valeur tangible et immédiatement consommable, l’impact de cette valeur sur les objectifs et les priorités de l’entreprise, et sur l’impact collatéral des initiatives entreprises par les équipes. À ce point-ci, la performance n’est plus une notion individuelle, mais bien des systèmes en place.

Alors que l’entreprise dicte ses objectifs et priorités, les différents départements traduisent selon leur fonction et leurs propres objectifs. Les équipes sont appelées à proposer des initiatives pour servir la valeur désirée. Bien qu’une hiérarchie puisse encore être présente dans l’organisation, les relations sont beaucoup plus égalitaires entre les différents niveaux. Les ordres sont rares, remplacés par des propositions de stratégies.

Tous les acteurs de l’entreprise sont investis dans l’idée de générer une valeur tangible et immédiatement consommable en alignement avec les objectifs et priorités à court et long termes de l’entreprise. La contribution à un but commun grâce à l’ensemble des talents de chacun crée un sentiment d’appartenance chez les employés et une valorisation du travail.

Le plus grand défi dans l’adoption des paliers 4 ou 5 en entreprise repose dans le courage nécessaire pour s’éloigner des modèles de gestions et d’évaluation bureaucratiques. Le saut est grand, et l’adaptation peut être difficile chez les gens pour qui la croyance que le monde du travail n’est composé que de ceux qui donnent les ordres et de ceux qui les exécutent.

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Cet article se veut un complément de :

• De l'article "Du volume et des heures vers la valeur et l'impact du travail".
• L'épisode #11 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici

“Je m’en fous que tu n’aies rien à faire. Je te paie pour 40h, alors retourne à ta place et aie l’air occupé. ”

Et puis quoi encore? Faudrait se mettre la tête sur le bureau et attendre la cloche en silence comme des enfants d’école?

Si, plutôt que de simples exécutants, vous souhaitez avoir des professionnels, des innovateurs, des pyrates, alors travaillez avec eux d’une manière qui mettra à profit leur expertise, leur expérience, leur créativité et leur audace! Et pas que leur présence pendant 40h.

Le secret est de progresser sur la tendance “Des heures et du volume de travail vers la valeur et l’impact du travail”. Le focus passe donc de contrôler ce que font les employés pour que leur salaire soit justifié à offrir à l’entreprise une valeur tangible et immédiatement consommable (c.-à-d. qui peut être utilisée dès maintenant) qui lui permettra d’obtenir un gain mesurable.

Entendons-nous: un employé qui travaille 40h par semaine est une dépense. Un employé qui peut générer 5273 rapports dans sa semaine est une dépense. Un employé qui permet à l’entreprise de gagner deux nouveaux clients, d’améliorer l’efficacité d’un système pour éliminer 10K$ de gaspillage, ou d’avoir un nouveau service à offrir, ce n’est pas une dépense, mais un damné bon investissement. Peu importe si le travail est fait en 40 ou 32 heures.

Dans cet article, nous verrons trois astuces pour vous permettre d’expérimenter avec une approche axée sur la valeur et de voir les résultats par vous-même, dans votre contexte.

Qu’est-ce la VALEUR?

Pour évoluer vers un modèle organisationnel animé par la valeur, il est essentiel de bien comprendre ce que le mot valeur signifie.

Trop souvent, on a tendance à équivaloir “valeur” et “tâche demandée”. La différence est cependant énorme, car il est tout à fait possible de demander des tâches jugées nécessaires, mais qui n’apportent pas de valeur à l’entreprise.

Une tâche, c’est une action que l’on demande de faire.
La valeur, c’est la raison pour laquelle on demande cette tâche.

Demander la valeur plutôt que la tâche offre plusieurs avantages:

• Ça permet de comprendre la raison derrière la demande et aide à livrer la bonne chose.
• Ça laisse à l’employé, un professionnel expert dans son domaine, la possibilité d’utiliser le meilleur de son expertise et son expérience pour livrer une solution qui aura un impact positif plus grand sur l’entreprise.
• Ça permet au demandeur de ne pas avoir à élaborer lui-même la stratégie idéale pour atteindre son objectif, et laisse de l’espace pour un peu d’exploration.

Voici un exemple que j’aime bien:

• Le patron qui fonctionne par tâches demande “refais-moi le site web”. Alors l’employé change le UI, le design, joue avec les couleurs, modernise l’apparence.
• Le patron qui fonctionne par la valeur demande “j’aimerais que notre site web convertisse au moins 15% plus de visiteurs”. L’employé changera peut-être le UX, voire l’approche entière du site, modifiera le SEO, l'ergonomie, et pourra explorer une amélioration de la synergie entre les efforts marketing et du site pour faciliter la conversion.
• Deux fois essentiellement la même requête. Deux résultats incroyablement différents. Et un qui apporte sérieusement plus de valeur et d’impact que l’autre.

Voyons maintenant comment vous pouvez mettre cette valeur de l’avant.

Première astuce: Utilisez les Missions

À Go Pyrate!, nous parlons régulièrement du concept de Mission. Nous avons conçu les Missions spécifiquement pour aider nos clients à migrer vers un modèle opérationnel axé sur la valeur.

Une Mission consiste en trois éléments:

1. La valeur que vous souhaitez obtenir

Spécifiez le bénéfice que vous souhaitez obtenir par le travail de vos employés. Assurez-vous que ce bénéfice soit d’assez haut niveau pour éviter qu’il ne soit qu’une tâche vaguement déguisée.

Quelques exemples:

• “Je souhaite réduire de 30% le coût de carburant de notre flotte de véhicule d’ici la fin de l’année”,
• “Nous devons remplacer notre système actuel par un nouveau qui pourra être mis en place progressivement et qui pourra être amélioré par la suite de façon plus flexible”,

2. Une proposition de stratégie

Une stratégie d’action peut être proposée pour aider l’équipe à démarrer. Cependant, il faut voir celle-ci comme une suggestion et une mise au défi de l’équipe de proposer quelque chose de mieux.

La proposition de stratégie sert essentiellement à enrichir la compréhension de l’intention du demandeur. Cet élément peut être optionnel, surtout si vous avez l’habitude de ce modèle de travail. Une solide discussion entre le demandeur et l’équipe, suivi de points de contact régulier peuvent aisément remplacer la stratégie initiale, surtout si aucune stratégie n’a été réfléchie.

3. Une liste de contraintes

Sans instructions spécifiques, il peut être facile pour un employé qui explore les possibilités de s’y perdre et de s’éloigner de l’objectif premier. Les contraintes servent à créer un cadre et garder la direction.

De bonnes contraintes servent à guider plutôt qu’à contenir. Elles servent à établir les limites à ne pas dépasser, mais en même temps, à créer un espace dans lequel il est possible d’explorer et d’être créatif. Voyez ça comme créer un bac à sable.

Ne commettez pas l’erreur de mettre des contraintes trop serrées ou trop nombreuses. Vous voulez guider l’action et l’exploration, pas les diriger vers une idée préfaite.

Quelques exemples:

• “Le budget est de 10000$ maximum.”
• “Votre solution doit être compatible avec les données de l’équipe de Roger.”
• “L’équipe de Ginette a besoin des fonctionnalités de bases de votre système pour le mois prochain. En échange ils acceptent d’être vos cobayes pour vos étapes subséquentes.”

Seconde astuce: Menez une expérience délibérée avec une seule équipe pour débuter

Il faut savoir prendre des risques pour innover et avancer. Il faut savoir comment prendre des risques si on veut avoir du succès.

Une expérience délibérée est de petite envergure, limitée dans le temps, et souvent avec une limite de contrôle (budget maximum, présentation régulière des avancées, etc..). Dans ce cas-ci, prenez une équipe et tentez l’expérience à fond.

Mon approche favorite est celle-ci:

1. Prenez une équipe de volontaires, et expliquez le principe de l’expérience, du travail par la valeur et de l’impact de l’expérience sur l’entreprise si celle-ci est satisfaisante.
2. Donnez-leur une Mission bien montée, avec une valeur claire et d’une envergure limitée. Orchestrez l’expérience sur douze cycles d’une semaine chacun (trois mois, donc), ayant comme but de démontrer à la fin de chaque semaine la valeur tangible et immédiatement consommable qui a été livrée dans la semaine. Laissez l’équipe choisir la nature et la façon de livrer. Attendez-vous que les résultats des premières semaines soient un peu bancales, mais, en groupe, discutez comment améliorer ces résultats pour le cycle suivant. L’important est que de la valeur tangible et immédiatement consommable soit livrée chaque semaine, et ce dès la première semaine.
3. Maintenez un dialogue ouvert avec l’équipe en cours de cycle pour l’appuyer du mieux possible. Créez les conditions pour obtenir une réussite. Libérez l’équipe du maximum de contraintes qui ne font pas partie de la Mission. Utilisez la valeur livrée chaque semaine comme point de départ pour celle de la semaine suivante.

Les gens habitués à travailler avec Scrum ou Lean verront des similarités indéniables. Maintenez les cycles à une semaine, assurez-vous que l’équipe ne prenne pas de trop grandes bouchées, et que l’expérience ne se transforme pas juste en une liste de tâches à exécuter. Peu importe si la première semaine les résultats sont petits: avec la confiance qui se bâtit, aidez l’équipe à explorer son propre potentiel.

Je vais prêcher un peu pour ma paroisse, mais impliquer un coach familier avec l’approche fait une grande différence. Olivier ainsi que moi-même pouvons appuyer votre équipe et vos coachs internes durant cette expérience à raison d’une heure ou deux par semaine seulement, si vous en avez besoin.

Troisième astuce: Oubliez les niveaux hiérarchiques quand vous discutez de la valeur

Chez un de mes clients, une grande multinationale très hiérarchisée, nous avons mis en place une dynamique axée sur la valeur au sein d’un des départements. Après quelques semaines de secret (pour éviter un refus d’office), suivi de quelques semaines de scepticisme, l’une des équipes-tests a dû présenter l’avancée de ses travaux face à sa Mission.

Dans la rencontre, il y a avait quatre niveaux hiérarchiques présents, en plus de l’équipe. Mais l’accent sur la valeur a eu un effet que personne dans ce groupe n’avait anticipé: la passion pour le sujet (dans ce cas-ci, la cybersécurité) a pris le pas sur les rangs. Il s’en est suivi une discussion franche, d’experts à experts sur les stratégies, les possibilités et les résultats. Des objectifs personnels et des motivations ont étés partagés pour la première fois, des solutions et des possibilités d’expériences se sont spontanément créées.

Une relation différente, plus collaborative, s’est formée parce que pour la toute première fois, tous ces gens partageaient, de façon explicite, un but commun. Parce que pour la première fois il n’y avait plus de dirigeants et d’employés, mais des experts passionnés et alignés vers un bénéfice explicite.

Quand la valeur dicte votre travail, laissez la hiérarchie hors des discussions. Faites valoir vos points de mieux de votre compréhension. Travaillez à trouver ensemble des voies de solution ou d’expérimentation. Laissez la passion pour votre travail prendre le devant, et partagez celle-ci avec des égaux.

Le début d’une nouvelle ère

À Go Pyrate!, nous croyons que le travail par la valeur et l’impact est le coeur d’approche progressiste réussie. C’est aussi ce qui permettra aux entreprises qui l’adoptent de laisser les autres dans leur poussière. C’est un game changer, et un qui n’est ni très compliqué, ni coûteux à mettre en place.

Donnez-vous une longueur d’avance et faites le test par vous-même. Un premier test, probablement sans aide extérieure, n’aura pas les résultats que la même expérience accompagnée par un expert. Mais sur douze semaines vous allez voir une progression rapide, tant de la part de l’équipe que de celle des demandeurs. Assurez-vous de sélectionner les bonnes personnes pour cette expérience cependant.

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

• D’un leadership directif ➡️ Un leadership supportif
• De l’autorité centralisée ➡️ L’autorité distribuée
• De la planification prédictive ➡️ Les expérimentations et l'adaptation
• De l'autorité centralisée ➡️ L'autorité distribuée
• Des heures travaillées et du volume du travail ➡️ La valeur et l'impact du travail

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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Cet article se veut un complément de :

• L'article "Du secret vers la transparence radicale"
• L'épisode #9 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici :

"Cette information est privilégiée et n'est pas pour ton échelle salariale".

Interprétation par un employé : "Mêle-toi de ce qui te regarde, tu ne joues pas encore dans la cours des grands. Et ça t'apprendra à avoir besoin d'information pour faire ton travail."

Le secret corporatif est non seulement une habitude bien ancrée dans les organisations, c'est aussi souvent une puissante arme politique. Il y a ceux qui savent, et ceux qui ne savent pas. On pourrait dire, ceux qui savent, et ceux qui spéculent. Et à voir la façon dont les racontards et les commérages se propagent dans une organisation dans le coin de la machine à café, beaucoup sont prêts à faire des pieds et des mains pour avoir un droit d'accès, permis ou pas, à certaines informations.

Et si, par le plus grand des miracles, l'information était davantage accessible aux employés, même l'information qui dérange?

L'une des tendances des organisations progressistes si bien observées par le groupe Corporate Rebels est le passage du secret et du contrôle de l'information à la transparence radicale.

Voyez-vous, le prix à payer pour conserver le secret et le contrôle de l'information est élevé : les gens se méfient de tout, ils ne contrôlent pas leur contexte puisqu'ils n'ont pas toute l'information, et donc ils discutent et les rumeurs circulent en duo avec le cynisme. Bref, les gens remplissent eux-mêmes les trous, ce qui est rarement à l'avantage de quiconque. Et tout cela se traduit généralement par un rendement et un engagement moindre.

"Oui, mais s'ils connaissaient les problèmes de l'entreprise, ils quitteraient".
Mais s'ils savaient que l'entreprise a des problèmes, ils pourraient proposer des solutions.

"Oui, mais s'ils connaissait les salaires des autres, beaucoup seraient jaloux".
Seriez-vous en train d'admettre que vos salaires son inéquitables, et que certains gagnent plus cher simplement parce qu'ils sont meilleurs pour négocier leur salaire?

Les arguments contre la transparence sont nombreux. Pourtant, les entreprises progressistes insistent que les avantages l'emportent sur les inconvéniants, et qu'elles ne retourneraient pas en arrière.

Corporate Rebels rapporte des études selon lesquelles une transparence accrue dans les organisations montrent des niveaux de motivation plus élevés. L'ouverture est fortement reliée au bonheur, et les gens travaillent mieux lorsque les résultats de leurs performances ainsi que ce ceux des autres sont clairs.

Quant à la transparence du salaire, celle qui effraie le plus, elle montre des effets positifs sur l'équité entre les genres. Les salaires des hommes et des femmes tendent à moins différer lorsque l'information est connue de tous. [1]

Ceci dit, nous parlons ici d'entreprises progressistes qui se remettent en question chaque jour, et qui ont acquis la mentalité nécessaire pour se rendre à des pratiques aussi radicales.

Nul besoin de tomber immédiatement dans le radicalisme, et de faire un immense saut. Comme mon partenaire Maurice le répète dans tous ses articles sur les 5 paliers des tendences dans les entreprises progressistes, il ne s'agit pas d'y voir des modèles à adopter, ou d'échelons à gravir. L'important est de trouver où vous vous situez sur le spectre, d'identifier votre limite de tolérence, et de faire une petite expérience pour limiter le risque.

Et donc, au menu, 3 idées de petites expériences pour renforcer la transparence dans votre organisation.

[1] Minaar, Joost. De Morree, Pim. (2020)."Chapter 7. Radical Transparency" dans Corporate Rebels : Make Work More Fun. p. 177.

1. Créez des comités d'employés

"On aimerait bien avoir des fruits".
"Le café n'est pas très bon!".
"Nous ne sommes pas satisfaits du contenu de la machine distributrice".
"Le bureau n'est pas très accueillant, il faudrait redécorer".
"On pourrait avoir un fête de Noël dans un endroit plus plaisant, cette année?"

Si vous travaillez aux ressources humaines, ces (com)plaintes vous sont probablement familières. J'ai moi-même pu expérimenter ces demandes dans ma carrière de gestionnaire. Si, chez certains individus excessivement pragmatiques, cela sonne comme des enfantillages et du pleurnichage, j'aimerais vous dire que ces demandes m'ont fait apprendre certaines choses.

1. Ne pas sous-estimer les petits irritants de la vie des employés. On comprend quand on est passé par là. Certains gestionnaires ont la mémoire courte. Beaucoup de gens atteignent leur point de non-retour parce qu'un petit irritant était simlement l'irritant de trop.
2. Ce qu'on ne fait pas parle souvent plus fort que ce qu'on fait. Ignorer des demandes pendant des jours, des semaines, des mois, peut signifier deux choses : Ou bien la direction n'en a pas pris compte, parce qu'elle considère que ce n'est pas important. Ou la direction en a pris compte, mais a simplement décidé de ne pas y faire suite, ce qui encore pire.
3. Ne sous-estimez pas l'impact de la prise en charge des irritants par les employés. Je sais que je commence à user cette citation pas mal, mais l'ancien président de Starbucks aimait dire "Celui qui lave le plancher devrait choisir le balai".

Donc, ces demandes, qui peuvent être perçues comme superficielles pour un dirigeant d'entreprise, sont l'occasion idéale pour vous défaire de problèmes et de plaintes qui reviendront sans cesse s'ils ne sont pas adressés, et qui accaparent sans cesse vos gens des RH et gestionnaires.

Et au fait, avez-vous déjà réussi à satisfaire tout le monde, vous? Non? Hé bien donnez-leur donc l'opportunité de se satisfaire eux-mêmes! Créez un petit comité dédié à régler ces problèmes, et composé d'employés de différents niveaux et départements. N'impliquez pas de gens en position de pouvoir. Donnez-leur un petit budget d'argent, un petit budget de temps pour les meetings, et laissez-les aller.

Ce que vous venez de faire, c'est créer un bac à sable où vos employés sont en contrôle et ont le pouvoir de régler leurs irritants de la façon qui leur convient le mieux, ont plus de transparence sur les limites de l'entreprise, les budgets de l'entreprise pour le café ou pour les machines distributrices, ou la soirée de Noël. Et ils créent leur propre transparence quant à leurs façons de prendre des décisions. Et naturellement, ils voudront satisfaire un maximum de collègues.

Et en plus, ils auront l'opportunité de prendre la responsabilité du problème. Tous ne seront pas contents, peut-être, mais on ne pourra pas dire que la direction prend les décisions sans leur demander l'avis des gens. À eux de trouver la façon de satisfaire le plus de collègues possibles.

Les résultats seront les mêmes pour vous : leurs irritants seront adressés, pour de bon, et vous n'aurez même pas eu à vous en mêler. Et impliquer les employés dans de telles décision se résume en soit à être plus transparent.

2. Sortez vos chiffres

Beaucoup d'entreprises dépensent des fortunes pour créer des rapports de leur performance pour leurs actionnaires à chaque trimestre. Leurs actionnaires ont skin in the game, c'est à dire qu'ils ont mis leur peau en jeu, ayant investi beaucoup d'argent dans l'entreprise.

Et les gens qui travaillent 40h par semaine dans votre entreprise, eux, y investissent une grande partie de leur vie, pourtant, on ne leur rend pas de comptes à eux. C'est essentiellement ce que je vous propose de faire.

Bien sûr, il faut faire preuve de jugement sur les informations à divulguer, et il est important de prendre en compte que tous n'ont pas le bagage nécessaire pour interpréter ces informations.

Certaines données financières telles que les projections pour la prochaine année, et l'état des lieux actuels n'est pas une information qui soit à négliger.

Certaines entreprises qui vont un peu plus loin dans l'imputabilité de leurs équipes vont jusqu'à dire : L'Équipe X nous coûte tant par mois, et nous rapporte tant par mois. Alors, Équipe X, à vous de vous assurer que vous rapportez plus que ce que vous nous coûtez. Notez, cependant, que pour réussir cela, l'Équipe X doit avoir carte blanche sur toutes les décisions nécessaires pour réussir cela. Autrement, ils n'héritent que de la responsabilité et de l'imputabilité, sans avoir toutes les chances pour réussir. Bref, ils seraient voués à l'échec.

Dans une des entreprises où j'ai travaillé, une expérience de la sorte a été tentée. Les employés qui se portaient volontaires pouvaient assister à une session de 1h avec le président, pour parler des projections de l'entreprise, des revenus actuels et des profits, de comment les budgets étaient calculés pour chaque département. Je me souviens avoir vu des témoignages très positifs de cette approche. La perception selon laquelle "l'entreprise fait des millions et sous-paie ses employés" a paru soudainement beaucoup plus grossière et absurde. J'espère que cette pratique a continué suite à mon départ.

3. Rendez vos douleurs publiques

Créez des sessions récurrentes du style Question et Réponses durant lesquelles n'importe qui peut poser n'importe quelle question à la haute direction. Une fois par mois, disons, ou une fois par deux semaines.

Répondez à toutes les questions de façon transparente. Si la réponse est "On ne le sait pas", soit, ce devrait être votre réponse. Mais ce genre d'activité, comme j'ai pu l'observer, augmente drastiquement la confiance envers l'entreprise, et l'engagement.

Ne cachez pas l'information si la réponse risque de déplaire. Il est préférable d'avoir l'heure juste, même si ce ne sont pas de bonnes nouvelles. Et, de toute façon, les gens ne sont pas des imbéciles. Ils savent reconnaître lorsqu'une situation est délicate, et s'ils se rendent compte qu'on leur cache de l'information, ils interpréteront la situation eux-même.

Profitez de ces sessions pour rendre publique les douleurs de l'entreprise. Quels sont les problèmes auxquels la haute direction fait face en ce moment? Et regardez ce qui se passe. Il a fort à parier que vous trouverez des pistes de solutions très intéressantes qui n'avaient pas été soulevées auparavant.

Et comme nous en avons parlé dans notre épisode de podcast, il est possible que ces discussions fassent des étincelles. C'est normal, et c'est une bonne chose. Si des discussions font des étincelles, c'est parce que le sujet est important pour vos employés, et si c'est le cas, il vaut probablement mieux les inclure dans la découverte des solutions et la prise de décision. Ils vivront 35 à 40h par semaine avec l'impact de ces décisions. S'ils sont impliqués, les risques diminuent, et les chances qu'une majorité d'employés soient satisfaits augmentent.

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

• D’un leadership directif ➡️ Un leadership supportif
• De l’autorité centralisée ➡️ L’autorité distribuée
• Du secret et du contrôle de l’information ➡️ La transparence radicale

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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Cet article se veut un complément de :

• L’article “3 façons d' augmenter la transparence dans votre organisation”
• L’épisode #9 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici :

Moi: “Patron, mon projet est bloqué et j’ai besoin de telle information.”
Patron: “Désolé Maurice, mais cette information n’est pas disponible aux gens de ton niveau salarial. Je suis certain que tu comprends.”
Moi: “Ce que je comprends, c’est que je suis à la tête d’un projet qui coûte 20K$ par semaine à opérer et que personne ne peut avancer si je n’ai pas accès à cette information. C’est un peu une impasse, non?”
Patron: “Merci de porter ce problème à mon attention, Maurice. Je vais discuter vendredi avec avec mon supérieur au sujet de ton incapacité avouée à faire avancer ce projet. Je te conseille d’avoir trouvé comment débloquer ton impasse d’ici-là si tu tiens à ton job.”

- Une histoire malheureusement vraie…

L’information, le sang qui fait vivre les entreprises.
L’information, chose précieuse dont la diffusion est souvent restreinte.

Si certaines entreprises limitent au maximum la diffusion de l’information, attitude souvent aggravée par des gestionnaires qui utilisent cette information à des fins personnelles, d’autres partagent allègrement le maximum d’informations possible tant à l’interne qu’à l’externe.

Bien entendu, toute information n’est pas faite pour être diffusée librement et publiquement. La confidentialité est importante pour protéger employés, clients, pratiques d’affaires et secrets industriels. La définition de ce qu'est une information confidentielle, cependant, varie drastiquement d’une entreprise à l’autre.

Au cours de ma carrière, j’ai rencontré des entreprises qui n’hésitent pas à partager leurs erreurs et échecs publiquement, tout comme j’en ai rencontré où il n’était pas possible pour un employé de connaître ses propres objectifs annuels. Il en est de même avec l’information diffusée au public, qui peut varier de constructions calculées à un partage candide et authentique.

Aujourd’hui, nous allons parcourir les 5 paliers du spectre de la tendance progressiste du secret vers la transparence radicale.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: Secret Total

Quelle est la stratégie de votre employeur pour ce trimestre? Quels sont les objectifs de productivité de votre département? Ceux de qualité? De quelle façon vos objectifs personnels seront-ils évalués? Si vous n’avez pas accès à ces informations, votre employeur se trouve au palier 1.

Sous le secret total, l’information est considérée comme de la nitroglycérine: utile, mais dangereuse et elle ne doit pas être mise entre toutes les mains. L’information est un outil de contrôle et devient rapidement une monnaie d’échange.

À l’interne, l’information est une denrée précieuse, distribuée au compte-goutte. La logique officielle est d’éviter de distraire les employés de leur travail avec de l’information dont ils n’ont pas strictement besoin, et d’éviter les rumeurs qui sont le produit de l’interprétation d’information partielle.

L’entreprise ne partage l’information à l’interne qu’avec les gens directement concernés. Toute information, incluant toute conversation, est considérée confidentielle à moins d’indication contraire officielle. Les objectifs, évaluations et salaires sont considérés confidentiels et chaque employé est tenu au secret. Chaque employé doit signer une ou plusieurs ententes de confidentialité. Poser trop de questions est mal perçu.

Le résultat est que l’information, même vitale pour l’organisation, devient monnaie d’échange entre les employés plutôt qu'un outil au service de l’entreprise. Certains vont sécuriser leur emploi en prenant en otage le maximum d’information possible. L’absence d’explications pour les décisions de l’entreprise provoque un flux incessant de rumeurs.

À l’externe, toute information rendue publique est soigneusement construite dans un but spécifique. Les données se font masser en profondeur, puis sont sculptées pour suivre la narration désirée. La véracité de ces informations est une notion somme toute relative; “d’un certain point de vue” comme le dirait Obi-Wan Kenobi.

Toute fuite d’information est niée, ou reçoit l’aveu de culpabilité corporatif typique : “Nous ne pouvons confirmer ou informer cette information pour le moment. Cette position perdurera jusqu’à ce que votre attention soit fermement concentrée ailleurs.”

Palier 2: Contrôle de l’information

L’approche la plus courante dans les entreprises, le contrôle de l’information ressemble beaucoup au secret total, mais en moins extrême.

À l’interne, les employés sont habituellement informés de leurs objectifs personnels, mais n’auront habituellement pas accès aux objectifs stratégiques de leur département, voir ceux de l’entreprise. L’information nécessaire pour le travail immédiat sera habituellement fournie, mais sans plus. Les discussions sont plus libres au sein des équipes et entre elles, et l’information circulera surtout de façon informelle.

La logique bancale de garder les employés concentrés sur le travail immédiat en restreignant l’information demeure. Les employés n’ont donc pas vraiment de perspective sur l’importance de leur travail dans la stratégie d’entreprise, causant un désengagement.

À l’externe, l’information est diffusée via des communiqués officiels aussi peu révélateurs que possible. Le but est de fabriquer une image finement construite pour projeter une lumière positive, bien qu’un peu insipide, sur l’entreprise.

Palier 3: Transparence interne

Plus fréquente dans les entreprises de petite taille, une politique de transparence interne rendra toute information non-confidentielle librement accessible aux employés.

La direction informera les employés des situations émergentes qui risquent d'avoir un impact sur eux. Les succès sont célébrés ouvertement et les échecs peuvent être utilisés comme des opportunités d’apprentissage.

La stratégie corporative est connue des employés, ainsi que les objectifs départementaux et le rôle de chacun pour atteindre ces objectifs. Les employés sont encouragés à proposer des approches pour améliorer leur impact positif envers ces objectifs.

À l’externe, un peu plus d’information est partagée, donnant à l’entreprise une dimension plus vivante. Le choix et le focus de l’information ainsi partagé est néanmoins soigneusement sélectionné pour offrir un narratif particulier. En cas de fuite d’information, l’entreprise réagira selon la nature de la fuite.

Palier 4: Candeur informationelle

La façon de faire des affaires évolue, particulièrement en ce qui concerne les stratégies de médias réseaux. L’authenticité prend une place prépondérante, surtout au sein des plus petites entreprises.

La candeur informationnelle est un effet secondaire à cette authenticité: les entreprises qui la pratiquent ne craignent pas de partager succès et échecs, tranches de vie, inquiétudes et espérances avec le public.

Cette attitude est également de mise à l’interne, où les échanges francs sur les objectifs, les résultats, les défis et les solutions sont à l’honneur. Il ne s’agit pas ici de démocratiser la prise de décision dans l’entreprise, mais de démocratiser le débat en prenant le pour et les suggestions de tous. “Let sparks fly”, dit Jim Whitehurst dans The Open Organization, qui décrit la culture de l’entreprise Red Hat.

Loin de leur nuire, cette attitude développe une complicité avec la clientèle, un rapport plus personnel et une plus grande loyauté. Il en va de même avec les employés qui sont impliqués dans la gestion de l’entreprise.

Bien entendu, l’information personnelle des clients ou employés, ni les secrets d’affaires ou industriels, ne sont divulgués ouvertement. Certaines informations, telles que contrats potentiels, négociations, prévisions et autres peuvent être discutés au sein de l’entreprise mais jamais au dehors.

Palier 5: Transparence radicale

Le dernier palier est assez extrême. Toute information, mis à la disponibilité personnelle des clients ou employés, ou les secrets d’affaires ou industriels, sont libres d’accès. Tout. Incluant les salaires.

C’est-à-dire que non seulement les employés (et souvent le public) ont accès à pratiquement toute l’information de l’entreprise, mais qu’il ne sera toléré d’aucun employé de refuser de se soumettre à cette même transparence.

La firme d’investissement Bridgewater Associates, dirigée par Ray Dalio, est un exemple connu de transparence radicale. Les gens s’évaluent l’un l’autre constamment sur une centaine de points pour permettre à chacun d’avoir une vision claire de sa performance et de s’améliorer. Tous les entretiens et toutes les rencontres sont enregistrées et accessibles. Chaque employé peut accéder à tous ces enregistrements, incluant ceux où il est le sujet de discussion, mais impossible de le faire anonymement. Cette approche a profité à Bridgewater à plusieurs reprises, spécialement lorsque qu’ils ont eu à prouver la validité de leurs efforts et de leur jugement en cas d’investissements désastreux.

La transparence radicale n’est certainement pas pour tout le monde. Il est possible de s’y sentir exposé et jugé. De fait, Bridgewater rapporte qu’un tiers des nouveaux employés quittent avant leur quatrième mois (à leur défense, cela ne représente pas un taux de roulement anormal dans ce secteur d’activités). Mais personne n’y est traité différemment, incluant les membres de l’exécutif.

L’habitude passe donc de dissimuler ses intention à les annoncer publiquement pour montrer la voie à suivre en cas de succès et la bonne foi en cas d’échec. Le jugement fait rapidement place à plus de sécurité émotionnelle et sociale lorsque l’on réalise que tout le monde fait des erreurs, et que nos propres faiblesses sont partagées par plusieurs. Cette visibilité permet aux gens de travailler ensemble pour surmonter ces faiblesses.

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Cet article se veut un complément de :

• L'article "Des profits vers les valeurs et la raison d'être"
• L'épisode #8 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici :

"On est en affaires. On est ici pour faire de l'argent".

Levez la main ceux qui ont déjà entendu cette phrase en justification d'une situation où "on avait dit que telle valeur était importante, mais on va aller à l'encontre de cette valeur finalement".

Parce que l'argent est la seule mesure de succès d'une entreprise.

Minute papillon. Pas nécessairement.

La question "Pourquoi devrais-je aller travailler pour vous?", qui était certainement taboue il y a quelques années, n'a jamais été aussi légitime. "Pour gagner ta vie" n'est même plus une réponse valable. Et il y a de quoi se réjouir. Les entreprises commencent mettre de l'avant leur raison d'être. Une corde qui peut vibrer à la même fréquence que les employés.

Parce que les gens ont soif d'avoir un impact positif sur la société, on en vient à accepter un salaire moindre pour une entreprise avec laquelle on partage des valeurs communes (et je ne dis pas que l'entreprise idéale devrait nous payer moins cher juste parce qu'on a envie d'y travailler, mais ça arrive quand même, ce phénomène). Tout comme, en tant que consommateurs, on est prêts à payer un peu plus pour des produits d'une entreprise en laquelle on se retrouve et se reconnaît.

Bref, si l'argent sera toujours nécessaire au bon fonctionnement d'une entreprise, nous sommes en train de vivre un changement de paradigme. La quantité d'entreprises qui mettent autant d'énergie dans leurs valeurs et leur raison d'être que dans les profits continuent d'augmenter tous les jours. Et celles qui sont sérieuses avec ce processus peuvent même se permettre de n'embaucher que les gens qui partagent profondément leurs valeurs. C'est du gagnant-gagnant.

Dans l'épisode de podcast associé à cet article, nous avons donné certaines statistiques peu banales, en voici quelques unes :

• Selon une étude de l'Université de La Haye, 25% des répondants doutent de l'utilité de leur travail. [1]
• L'excellent livre Bullshit Jobs rapporte qu'une étude britannique a mesuré à 37% les salariés qui sont convaincus que leur travail n'apporte rien à la société. [1]
• Le Journal of Business Ethics a publié des chiffres, supportés par 5 études, à l'effet que la motivation des employés augmente de 17% à 33% quand ces derniers savent que le profit n'est pas la principale préoccupation de l'entreprise qui les emploie. [1]

Bref, avoir une raison d'être autre qu'enrichir les actionnaires est non seulement payant pour une entreprise, mais cela contribue aussi à augmenter la motivation et la rétention des employés. Pour vous aider à faire évoluer votre entreprise vers quelque chose de plus inspirant, voici 3 stratégies pour raffiner vos valeurs et votre raison d'être.

[1] Minaar, Joost. De Morree, Pim. (2020). "Chapter 1. Purpose & Values" dans Corporate Rebels : Make Work More Fun. p. 31.

1. Ayez une raison d'être sincère, et non-négociable

Ce n'est évidemment pas moi qui puis vous suggérer la raison d'être à adopter pour votre entreprise. Cependant, j'ai quelques pistes de réflexion pour vous.

Si un candidat, ou n'importe qui d'autre, vous demande "Pourquoi devrais-je aller travailler chez vous?" et que vous répondez en parlant d'avantages sociaux, de salaires compétitifs, de possibilités d'avancement et d'environnement de travail dynamique, j'ai des nouvelles pour vous.

Lorsque la raison d'être d'une entreprise est tournée vers elle-même, cela envoie un signal clair aux gens : ce que nous entretenons, c'est nous-même. Ça peut être intéressant pour quelques candidats qui cherchent un endroit cool où il y a des consoles de jeux vidéos. Mais pour les gens ayant soif d'impact et de contribuer à quelque chose de plus grand qu'eux, c'est plutôt limitant.

Pourquoi avez-vous créé cette entreprise au départ? La réponse se cache dans ces eaux-là.

N'oublions pas que la raison d'être d'une entreprise progressiste est généralement ce qui gagnera dans tous les combats. Cette raison d'être a besoin d'une bonne dose d'honnêteté et d'introspection. Si vous martelez que votre raison d'être est de "rendre le monde meilleur", et que vous faites 17 entorses par mois à votre raison d'être pour justifier des décisions bénéficiant vos actionnaires, vous êtes tombé dans plusieurs panneaux. Non seulement "rendre le monde meilleur" est une raison d'être excessivement fade et générique, mais vos décisions ne reflètent en rien votre raison d'être. Elles trahissent l'écran de fumé derrière se cache la réelle raison d'être : enrichir une poignée de gens. Et croyez-moi, ce n'est pas pour cela que la majorité de vos employés se lèvent le matin, et passent 1h dans le transport en commun ou dans leur voiture.

Votre raison d'être, c'est aussi celle-là même qui est recherchée par vos clients et consommateurs, au fait. Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas la respecter au quotidien, le message que cela envoie est beaucoup trop révélateur. Cela la rend optionnelle. Si vous ne respectez pas votre raison d'être, que respectez-vous donc?

Un exemple de raison d'être sincère, et non négociable

Le livre Corporate Rebels apporte un excellent exemple de raison d'être puissante, sincère et concrète, en citant l'organisation Patagonia, entreprise Californienne d'équipement de plein-air.

Sa raison d'être va ainsi : "Fabriquer les meilleurs produits en causant le moins d'impact possible sur l'environnement, et utiliser l'entreprise pour inspirer et mettre en oeuvre des solutions à la crise environnementale".

Conséquemment, voici diverses façons dont Patagonia applique sa raison d'être :

• Elle a créé un service de garderie sur place où les enfants des employés explorent la nature chaque jour.
• Elle a commencé à questionner son rôle en tant qu'entreprise pollueuse dans les années 80. Dans les années 90, elle n'a utilisé que du papier recyclé pour son catalogue de produit, malgré un coût plus élevé et un niveau de qualité moindre, sauvant ainsi 14 500 arbres.
• Toujours dans les années 90, elle a remis en question sa chaîne logistique, ainsi que certains des matériaux qu'elle utilisait. En 1994, Patagonia a banni l'utilisation du cotton cultivé conventionnellement, risquant 20% de ses revenus, pour le remplacer par du cotton cultivé bio.
• Patagonia favorise les vieux bâtiments pouvant être remis à neuf et sauvés de la démolition quand ils le peuvent. Ils rénovent et décorent avec des matériaux recyclés seulement.
• En 2016, Patagonia a remis 100% des profits générés lors du Black Friday (un record de 10 millions de dollars en ventes), à des groupes environnementaux.

Patagonia note qu'une raison d'être très forte derrière laquelle les gens peuvent se ranger minimise le besoin d'avoir des règles et règlements, le crédo de l'entreprise agissant comme ligne directrice claire à chaque projet. Non seulement cela améliore l'efficacité et la communication, mais également l'autonomie. Personne n'attend de directive des patrons pour agir.

En résumé

Voici les qualités d'une raison d'être d'entreprise qui se veut sincère :

• Elle n'est pas à propos de vous, de votre entreprise ou de vos actionnaires
• Elle concerne une cause plus grande que votre entreprise
• On ne peut la renier aussi facilement qu'une promesse en l'air. Ça fait mal quand on ne la respecte pas ou qu'on s'en éloigne.
• Les gens, autant les employés que les consommateurs, peuvent s'y reconnaître, l'appuyer, et la vivre.
• Tous les gestes, les décisions et les comportements de l'entreprise transpirent cette raison d'être.

2. Ayez des valeurs claires, ne portant pas à interprétation

Si votre raison d'être est en quelque sorte la mission suprême de votre entreprise, vous avez peut-être également des valeurs que vous cultivez. Et là, je ne parle pas d'une liste de mots imprimés sur le mur à la réception de votre bureau. Je parle des valeurs que vous vivez au quotidien. Car oui, une majorité des organisations qui ont des valeurs imprimées sur leurs murs vivent généralement des valeurs différentes au quotidien. Référez-vous à notre épisode de podcast pour des exemples.

Pour avoir une culture vibrante, une entreprise se doit de traiter ses valeurs pour ce qu’elles sont : des principes par lesquelles elle souhaite vivre, en ligne avec sa raison d'être. C’est à dire que si une organisation a des valeurs fortes et alignées avec sa raison d'être, celles-ci devraient guider toutes les décisions.

Imaginez une situation où une organisation se heurte à un dilemme avec 3 pistes de solutions possibles. Les valeurs, qui sont les principes les plus importants, ne l’oublions pas, devraient être en mesure de pointer vers la solution qui est la meilleure pour l’entreprise. Si la meilleure solution ne cadre pas du tout avec les valeurs de l’organisation, comment peut-elle être la meilleure solution? Ou peut-être est-ce un bon moment pour réviser les valeurs si les décisions qui sont prises vont systématiquement toujours à leur encontre. Mais cela signifie peut-être que vous êtes sur le point de renier votre raison d'être.

Un piège très important dans lequel il ne faut pas tomber, cependant, c’est d’avoir des valeurs qui sont trop vagues, et pouvant être interprétées de multiples façons. Transparence, innovation, respect et communication, c’est bien beau, mais c’est difficile à mettre en place. Ce sont des concepts vagues. « J’ai discuté avec des gens aujourd’hui, donc j’ai communiqué ». Meh. Ce n’est pas exactement ce que les dirigeants avaient en tête, je crois, en choisissant « communication ».

Simon Sinek, que plusieurs connaissent pour ses conférences et ses écrits sur le leadership, et l’importance de trouver notre « why » (oui, c'est notre raison d'être), propose une approche un peu plus intéressante qu’une simple liste de mots. Il propose plutôt de changer vos valeurs en actions.

Pour donner un exemple simple, au lieu d’avoir la valeur « innovation », qui veut tout et rien dire, il propose plutôt « Approcher les problèmes d’un nouvel angle ». Ah, tout à coup, ça devient un peu plus facile à comprendre, et à mettre en action rapidement.

Au lieu de n’avoir que « Communication », ce pourrait être « Faites en sorte que l’information ne se perde pas », par exemple. Il est difficile de montrer qu’on a innové, ça ne se mesure pas très bien. Cependant, on peut compter les fois où on a approché un problème d’un tout nouvel angle. Voilà un moyen efficace de pouvoir mesurer à quel point une culture colle à la peau des employés d’une organisation. Et à quel point ils se l’approprient.

3. Incluez vos employés dans la sélection de vos valeurs

Parce qu'il n'y a personne comme vos employés pour vous faire passer de la parole aux actes, et aussi parce que vos employés vont vivre à travers vos valeurs et votre raison d'être chaque jour. Impliquez vos employés au maximum lorsqu'il est temps de déterminer ou de rafraichir vos valeurs corporatives.

Daniel Pink, auteur du livre Drive : La vérité sur ce qui nous motive, nous prévient de l'effet pervers de mener à bien ces activités dans un vaccuum. Dans le pire des cas, c'est comme mettre du rouge à lèvres à un cochon. Un changement cosmétique, pour faire beau, pour "dire qu'on l'a fait", mais qu'on a pas l'intention d'entretenir, et qui démotivera davantage les employés à moyen et long terme.

Si votre raison d'être est forte et inspirante, déléguez à vos employés l'exercice de déterminer les valeurs qui la supportent. Déterminez ensemble quelles dynamiques cela peut créer.

Assoyez-vous avec vos employés. Parlez ouvertement de ce que vous essayez de faire. Expliquez clairement que ce qui sera déterminé comme valeurs deviendront un guide quotidien, et constituera les balises pour la prise de décision.

Pour l'avoir essayé par le passé, il se peut très bien que certains des gens de différents départements apportent des valeurs contradictoires, ce qui est une très bonne chose. Cela permet d'identifier les disparités de valeur dans l'entreprise, et d'engager une discussion sérieuse sur "comment on a envie de vivre notre travail"

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

• D’un focus sur les profits ➡️ Un focus vers les valeurs et la raison d’être
• Des règles et du contrôle ➡️ La liberté de travail et la confiance

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

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Cet article se veut un complément de :

• L’article “3 stratégies pour raffiner les valeurs et la raison d'être de votre entreprise”
• L'épisode #8 de Go Pyrate!, Le Podcast, que voici :

Avec quelle entreprise préféreriez-vous faire affaire?

Une entreprise dont le but est d’extraire le plus d’argent de vos poches et le maximum de la valeur du travail de ses employés pour mieux remplir rapidement les poches de ses actionnaires?

Ou une entreprise avec une mission qui résonne avec vos valeurs, qui emploie des gens passionnés par les mêmes choses que vous et dont utiliser les services ne se résume pas juste à un mal nécessaire?

Et si une entreprise du premier type tentait de se faire passer pour une du second pour obtenir plus facilement votre argent? Qu’est-ce que vous en penseriez?

La conscience et les profits ne sont pas incompatibles. Les entreprises progressistes le prouvent quotidiennement en mettant leur raison d’être au coeur de leurs décisions d’affaires.

Bien sûr, ça veut dire quelquefois de prendre des décisions qui ne sont pas nécessairement les plus avantageuses financièrement à court terme. Mais le résultat est une conscience tranquille, des employés engagés et des clients… non, des fans… qui ont votre logo sur le coeur. Quelques fois littéralement.

Comprenez bien: miser sur sa raison d'être et ses valeurs pour faire des affaires ne signifie pas lever le nez sur des profits. Une entreprise progressiste demeure une entreprise. Ça signifie trouver une saine balance entre avoir un impact positif sur le monde tout en en tirant des bénéfices.

La raison d’être

La raison d’être, c’est pourquoi l’entreprise existe. C’est aussi pourquoi les clients potentiels devraient vous porter attention, et pourquoi les gens devraient vouloir travailler pour vous.

“Combler un besoin et faire de l’argent” est souvent caché derrière des mots inspirants, la vraie raison d’être de la plupart des entreprises traditionnelles. C’est également la raison pour laquelle, peu importe leurs valeurs, celles-ci passent en second après une opportunité financière ou la satisfaction des actionnaires. Ce genre d’entreprise aura une clientèle infidèle, des employés motivés par le salaire seulement et son marketing sera le produit de grands investissements financiers.

Une bonne raison d’être transcende le produit ou le service offert et fait une promesse claire au public, aux employés, et sert de guide pour toutes les décisions de l’entreprise.

“Offrir la meilleure pizza sur le marché” est assez faible et vague comme message, mais “Créer des gourmets de la pizza en leur faisant découvrir des combinaisons de saveurs régionales de partout au monde en utilisant seulement des ingrédients de meilleure qualité et des techniques de cuisson authentiques à l’origine de chaque pizza” est une vision tangible, parlante et qui fait appel à une passion.

Une raison d’être interpelle clients, employés, candidats, voire même partenaires d’affaires. Le bouche-à-oreille devient l’un des éléments de marketing les plus puissants de l’entreprise, une communauté de passionnés se forme autour du message, du produit ou de la marque.

Les valeurs

Les valeurs forment le guide pour chacune de vos décisions au sein de l’entreprise. Elles doivent représenter ce qu’incarne l’entreprise, ses propriétaires et ses employés.

Les valeurs doivent être autre chose que les vagues platitudes que l’on retrouve sur les affiches jaunies qui décorent les murs de beaucoup d’entreprises: elles sont le compas moral de toute l’organisation.

Une valeur que l’on se permet d’ignorer au profit d’un contrat juteux, d’une décision d’affaires, ou que l’on compromet quand elle devient gênante n’est, en fait, pas véritablement une valeur. Si vous ne vivez pas vos valeurs et que vous ne les laissez pas guider chacune de vos décisions, vos employés et vos clients s’en rendront compte, et ils iront ailleurs.

Les valeurs doivent être partagées, car elles ne peuvent être imposées de façon efficace. Embauchez des employés qui partagent, voir incarnent ces valeurs plutôt que ceux qui acceptent de s’y soumettre. Faites-le même si ça signifie de ne pas choisir un candidat intéressant au profit d'un qui soit plus aligné, mais qu’il faudra former. En fin de compte, les véritables valeurs de votre entreprise sont la somme de celles des employés. Soyez avertis que plus vous embauchez, plus les valeurs véritables de votre entreprise vont évoluer. Prenez régulièrement le pouls, et ajustez soit vos valeurs, ou votre liste d’employés en conséquence.

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1: Le générateur de profits

L’entreprise existe pour générer des profits pour ses actionnaires. Toute prétention à une autre fonction est plus que douteuse.

Cette raison d’être, qui peut se traduire par “extraire de l’argent des consommateurs et la mettre dans les poches des actionnaires” est habituellement camouflée avec mission liée à un produit ou service, ou en quelque chose de générique qui fait un peu grincer des dents, comme “rendre le monde meilleur en permettant aux gens d’exprimer leur identité unique grâce à trois choix branchés de pâte dentifrice”. Urg….

Naturellement, si la raison d’être de l’entreprise, aussi légère soit-elle, interfère avec sa véritable raison d’être (les profits), celle-ci sera joyeusement ignorée.

Palier 2: Le positionnement et le code de conduite

L’entreprise s’est dotée d’une raison d’être suffisamment claire et puissante pour être en mesure de l’utiliser comme différentiateur sur le marché. La raison d’être ne dicte pas vraiment quoi que ce soit pour la compagnie, mais elle permet de cristalliser un branding accrocheur.

Dans ce palier, les valeurs sont une forme de code de conduite officieux pour les employés. Souvent placardées sur les murs, imprimées sur les tasses de café offertes par la compagnie et dans la signature des courriels, ces valeurs sont clairement un message de conformité envoyée par la direction aux employés.

Manquer aux valeurs de l’entreprise est un prétexte aux réprimandes et sanctions. Naturellement, ces valeurs ne s’appliquent pas à la direction.

Quelques exemples, malheureusement véritables:

• “Les vrais développeurs de jeux n’hésitent pas à travailler 12h par jour pour créer les meilleures expériences pour les joueurs!”
• “Les discussions d’abreuvoir, c’est voler le temps de l’entreprise et nous en souffrons tous.”

Palier 3: La raison et les valeurs pour inspirer et guider les employés

L’entreprise prend sa raison d’être et ses valeurs au sérieux, et fait de son mieux pour éduquer ses employés pour que ceux-ci les adoptent et s’y conforment.

Les communications officielles de l’entreprise, tant internes qu’externes, font souvent référence à ces valeurs. Celles-ci sont utilisées pour présenter l’entreprise sous un jour positif afin de faciliter le recrutement.

Bien que dans l’ensemble la raison d’être et les valeurs de l’entreprise sont respectées, les entorses occasionnelles à la raison d’être et aux valeurs par l’entreprise et ses directeurs sont tolérées, tant qu’elles peuvent être rationalisées.

Palier 4: La raison et les valeurs guident les choix d’entreprise

Sur ce palier, l’entreprise possède une raison d’être qui transcende ses intérêts immédiats, et tente de lier profits et impact positif. Ses valeurs sont au coeur de son identité et guident ses décisions d’affaires.

L’entreprise n’embauche que des employés qui incarnent ses valeurs et sa raison d’être et n’en considérera pas d’autres. Mieux vaut prendre quelqu’un qui a une affinité naturelle pour les mêmes valeurs que l’entreprise et de le former pour le poste, que de prendre une personne pleinement formée qui ne vit pas vraiment les valeurs.

Il est important de noter que les valeurs des entreprises de palier 4 sont habituellement assez simples et peu nombreuses. Le but n’est pas de créer une chambre d’écho, mais de créer un alignement sur certaines valeurs clés tout en encourageant une diversité enrichissante sur tout le reste.

Les entorses au code de valeurs sont très rares et le résultat de longs débats éthiques. L’entreprise prendra régulièrement position publiquement basée sur ses choix de valeurs.

Palier 5: L’incarnation des valeurs et de la raison d’être

L’entreprise est perçue comme une incarnation de ses valeurs et de sa raison d’être. Toutes ses actions et décisions sont mesurées face à ces valeurs et aucune entorse ne sera considérée.

Cela signifie qu’aucune embauche, aucun contrat, engagement ou décision ne sera considéré à moins que celui-ci corresponde aux valeurs et à la raison d’être de l’entreprise. Des décisions menant à une perte de profits consciente seront prises dans le but de demeurer fidèles aux valeurs.

Les clients des entreprises sur ce palier lui sont fidèles à cause de cette dévotion à un idéal qu’ils partagent. Les candidats potentiels recherchent activement à travailler pour l’entreprise à cause des passions et des valeurs partagées.

Patagonia, qui n’emploie que des fans de plein air et qui prennent souvent des décisions coûteuses pour maintenir ou améliorer la valeur écologique de leurs produits, est un excellent exemple du palier 5.

La clé de la raison d’être: l’authenticité

Vous n’avez pas besoin d’une firme de consultants pour créer une raison d’être ou une charte de valeurs pour votre entreprise. Un tel exercice aura l’air faux, parce qu’il le sera.

Si vous lancez une nouvelle entreprise, celle-ci devrait être créée autour d’une raison d’être forte et parlante. Ça ne rendra pas votre aventure entrepreneuriale plus simple, au contraire. Mais vous serez fier de vos réalisations, vous dormirez avec la conscience tranquille et, mieux encore, les gens réagiront avec intérêt et passion.

Si vous souhaitez doter votre entreprise d’une raison d’être, comprenez que de le faire de façon authentique nécessite des changements au sein de votre entreprise. Il s’agit bien plus que de refaire l’emballage d’un produit en vert et collant le mot “bio” partout pour attirer une nouvelle clientèle.

Questionnez-vous sur l’impact de votre entreprise sur la société. Donnez-vous une mission positive ET FAITES LES CHANGEMENTS DANS L’ENTREPRISE POUR QUE CETTE MISSION SOIT SINCÈRE. Pour les valeurs, comme vous avez déjà des employés, dressez une charte de valeurs avec eux pour quelle les représente réellement. Mon collègue Olivier vous présente 3 stratégies pour raffiner les valeurs et la raison d'être de votre entreprise pour vous aider dans votre démarche.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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Cet article se veut un complément de :

• L'article Des pyramides hiérarchiques vers un réseau d'équipes
• L'épisode 7 de Go Pyrate!, Le Podcast que voici :

Hiérarchie. n.f. Du grec hierarkhia, signifiant "règne d'un grand prêtre", ce terme lui-même tiré du grec hierarkhes signifiant "chef sacré" ou "chef des rites sacrés". Le concept d'hiérarchie ne date pas d'hier, vous vous en doutez, et l'idée de s'en défaire non plus d'ailleurs.

Des 9 tendances suivies par les entreprises progressistes (si vous ne les connaissez pas, écoutez notre premier épisode de podcast), passer d'une pyramide hiérarchique à des équipes organisées en réseau est certainement la tendance la plus populaire. La raison est simple : si le modèle hiérarchique rigide trouve encore un sens ou une utilité dans certaines institutions comme les églises et l'armée, sa raison d'être est lourdement contestée chaque jour depuis des années dans le monde du travail.

Nous n'avons qu'à reculer d'une centaine d'années pour observer qu'à l'époque du Taylorisme, l'hiérarchie n'était pas que théorique, elle était pratiquement absolue. Comme nous l'avons expliqué dans notre épisode sur le leadership progressiste, la classe ouvrière, à l'époque, était perçue comme une caste d'humains de moindre valeur que celle de la classe dirigeante.

Aujourd'hui, bien que la séparation des classes existe parfois encore dans certains milieux de travail, beaucoup d'entreprises commencent à remettre en question le modèle hiérarchique. Une tonne de concepts et d'approches ont poussé dans ce sens dans les dernières années.

Le modèle de Frédéric Laloux, expliqué dans son livre Reinventing Organizations, classe les organisations en 5 niveaux, dont les deux extrêmes sont, d'un côté, la mafia et les gangs de rues, chez qui un chef suprême a droit de vie ou de mort sur tous ses sujets, et de l'autre côté, les organisations horizontales appelées "flatarchies", où il y a très peu ou pas du tout de niveaux hiérarchiques. Les entreprises traditionnelles se trouvent en plein milieu de ce spectre.

D'autres modèles ont émergé et font parler d'eux régulièrement. L'Holacratie et la Sociocratie 3.0 en sont deux populaires, je vous invite à lire l'article Des pyramides hiérarchiques à un réseau d'équipes rédigé par mon associé Maurice afin de pouvoir les situer sur le spectre de la tendance qui nous intéresse.  

Sans grande surprise, le contexte actuel de pandémie de COVID19 représente un caillou de plus dans la chaussure des grandes structures contrôlantes. Alors que certaines organisations en profitent pour se recentrer sur des valeurs plus humaines, d'autres montrent leur vrai visage. Le groupe Corporate Rebels en font étalage sur leur blogue, à travers les articles Corona Crisis : Separating The Good From The Bad, et Corona Chronicles : The Shittiest Lay-Off in Corporate History.

L'un des nombreux éléments reproché aux hiérarchies est la lourdeur bureaucratique qui en découle, et ayant un impact significatif sur la capacité à s'organiser rapidement, surtout en temps de crise. En France, le chef des services d'urgence à l'hôpital Georges-Pompidou, Philippe Juvin, dénonce d'ailleurs les strates administratives, les sous-chefs et les petits-chefs, les ordres et les contre-ordres, qui ensemble, nuisent considérablement à la lutte contre le coronavirus.

Bref, en 2020, il y a beaucoup de raisons pour vouloir explorer autre chose que les structures hiérarchiques rigides. Il y aura encore plus de raisons de le faire lorsque la pandémie se calmera, puisque le "comme on a toujours fait" n'aura plus sa place. Et pour vous aider à commencer, voici 3 étapes faciles à mettre en place pour commencer à applatir votre hiérarchie. Et comme on des pyrates, j'utiliserai un vocabulaire un peu piratisé pour vous expliquer cela.

1. Créez les équipages idéaux, et faites une expérience contrôlée

Vous savez, essayer quelque chose de nouveau n'a pas besoin d'être menaçant, risqué, final ou irréversible. Avant de penser à changer toute votre structure pour quelque chose de moins hiérarchique, faites un essai à petite échelle. L'idée est faire une expérience sur une courte période de temps, afin d'adresser les risques et de valider vos hypothèses.

Il est déjà possible de mettre les chances de votre côté et d'éviter un déploiement à grande échelle en commençant localement, avec un petit département, ou même une grande équipe de 10 à 20 personnes. Approchez un groupe au sein de votre organisation qui soit plus avant-gardiste que les autres, ou qui aura le moins de résistence à une telle expérience.

Que votre groupe de départ soit un département ou une grande équipe, l'idée est de créer de petits équipages autonomes, idéalement de 3 à 7 personnes chacun, devant interragir entre eux.

On recommande 3 à 7 personnes pour plusieurs raisons. D'abord, c'est une règle générale, qu'on appelle parfois "la règle de la pizza grand format". On veut pouvoir nourir une équipe avec une seule pizza de grand format. La raison : plus il y a de personnes dans un équipage, et plus il y a de chances qu'il y ait des problèmes de communications. Dans une équipe de 3, il y a 3 liens possibles, difficile d'oublier de communiquer quelque chose. Dans une équipe de 12, il y a 66 liens possibles. Cela devient très lourd (vous connaissez les meetings à 12 personnes?) et l'idée des réseaux d'équipages est justement de se défaire de la lourdeur.

Donc, une équipe de ce format permet aux équipages de réagir ou de s'adapter plus facilement, de prendre des décisions plus rapidement. Moins de temps gaspillé à se convaincre, à débattre, à communiquer.

Quand l'expérience tirera à sa fin, il y a un important travail d'instrospection et de rétrospection à faire au niveau des vos équipages s'étant porté volontaires. L'expérience est-elle concluante? Vos hypothèses ont-elles été vérifiées? Qu'est-ce qui a été positif de votre expérience, et quels ont été les points qui auraient pu mieux se passer?

Après votre expérience, il y a 3 voies possibles :

1. Expérience concluante, on commence à progressivement greffer d'autres groupes volontaires dans cette nouvelle approche.
2. Expérience non-concluante, on arrête tout.
3. Il y a un bon potentiel, mais des hypothèses et des risques restent à vérifier. Faisons une autre expérience en ajustant les paramètres avec ce que l'on a appris.

2. Rédigez votre Lettre de Marque

Au 18è siècle, outre les pirates, il y avait également les corsaires. L'un des éléments qui les différenciait des pirates était que leurs activités étaient légales. En effet, une Lettre de Marque émise par un souverain leur donnait la permission de pratiquer leurs activités en eaux internationales ou étrangères.

Dans le cas qui nous intéresse, votre expérience contrôlée, il serait judicieux de rédiger un contrat social, une sorte de Lettre de Marque, entre les équipes nouvellement autonomes et la direction de l'organisation. Si vous êtes à la tête de l'expérience, vous pouvez vous-même rédiger cette Lettre de Marque pour vos équipages.

Ce contrat social officialise la relation entre les équipages autonomes et l'entité à leur tête, mais définit également les limites et les paramètres de l'expérience.  

La lettre de marque devrait contenir des informations telles que :

• Combien de temps dure votre expérience contrôlée?
• Quelles hypothèses voulez-vous vérifier avec cette expérience? La capacité de produire de la valeur tangible? La capacité à s'auto-gérer de l'équipe? L'efficience dans les prises de décisions qui seront dorénavent locales plutôt que centralisées?
• De quelles informations avez vous besoin de la part des équipages, et à quelle fréquence?
• Quelles devront être les dynamiques entre les différentes équipages, et entre les équipages et la direction?
• Quels risques les équipages peuvent-ils prendre, jusqu'où peuvent-ils aller?
• Qui prend les décisions? Les individus? Les équipes? Les équipes avec leur gestionnaire? Quelles décisions requièrent l'accord de la direction? Quelles décisions ne peuvent être prises que par la direction?

Indiquez clairement les limites de l'expérience. Par exemple, vous ne désirez peut-être pas que les membres des équipes décident de leur propre salaire (oui oui, ça existe, plus que vous pensez). Ou que les employés au support client commencent à travailler de nuit, les week-ends. Rendez ces limites visibles.

Autre exemple : s'ils prennent des décisions, ils auront sans doute besoin d'un budget. Vous pouvez paramétrer une limite. Un cas type : ils peuvent utiliser leur jugement et leur pouvoir décisionnel pour toutes dépenses inférieures à 500$. Le groupe entier étant responsable et imputable de ces dépenses, il peut gérer seul ce budget. Toute dépense supérieure doit être approuvée par la direction. D'autres règles internes au groupe peuvent être mises en place par ses membres, nous verrons cela au chapitre suivant.

Il est important de noter que le succès d'un groupe autonome repose sur 3 piliers : Responsabilité, imputabilité, et autorité. Si vous nouveaux équipages autonomes ne jouissent pas de ces 3 paramètres, les dés sont pipés contre eux, et ils sont condamnés à être victimes de scapegoating. Si vos employés sont responsables de livrer des résultats, ils doivent être imputables de ces résultats, mais doivent également avoir l'autorité de prendre les décisions nécessaires pour atteindre les dits résultats. Des gens ne pouvant pas prendre de décisions ne peuvent être imputables de leur résultats.

Avec les Lettres de Marques viennent les Missions

Maintenant que la dynamique (le comment) est claire entre la direction et les équipages, cela vous prend aussi le quoi.

Les Missions sont essentiellement la valeur que la direction souhaite tirer de ses équipages. Les Missions sont des objectifs clairs de valeur à livrer. Nous avons déjà couvert le concept de Missions dans notre article 3 astuces pour une stratégie de télétravail réussie. Par souci d'économie de lettres et de cerveau, je vous invite à le lire.

3. Les équipages rédigent leur Code Pirate

Si vous avez l'intention de faire une expérience contrôlée, il n'est pas recommandé de simplement annoncer à vos nouvelles équipes "Et voilà, maintenant vous êtes responsables, imputables, et vous avez l'autorité nécessaire pour faire ce qu'il faut, bonne chance! Go!"

Pour revenir au 18è siècle, même des rebelles aussi notoires que les pirates avaient des règles à bord de leurs navires. Et un peu comme nos entreprises progressistes, ce n'était simplement pas les règles traditionnelles des autres navires de l'époque. Et ces recueils de règles, qu'on appelait "Code Pirate" étaient loi.

Accompagnez vos nouvelles équipes autonomes dans la rédaction de leurs propres règles en ce qui concerne la vie au travail. Elles ont besoin d'une dynamique de travail qui leurs sont propres. En gros, chaque équipage doit créer son propre Code Pirate.

Par exemple, voici des questions du quotidien d'une équipe auxquelles pourraient répondre les règles du Code Pirate :

• À quel moment de la journée tous les membres de l'équipe doivent être disponibles pour des meetings?
• Quelle est l'heure maximale pour commencer la journée, et l'heure minimale pour quitter?
• Comment détermine-t-on qui inviter dans les meetings?
• Comment réagir dans les cas où un coéquipier est toujours en retard, ou en cas de conflit?
• Comment gérer les absences de plusieurs jour consécutifs?
• Comment décider qui fait quoi?

Maintenant que votre équipe est autonome, jouit de la responsabilité, de l'imputabilité et de l'autorité, c'est à elle de déterminer comment gérer ces cas. Et, pour le bien de l'équipe autant que de l'entreprise, elle est imputable de les gérer.

Si vous ne savez pas comment commencer, un bon point de départ est de trouver ce que les membres de l'équipage ont en commun, et ce qui les différencie. Gardez le Code Pirate court, 8 à 12 point, 15 max. Les pirates ne savaient généralement pas lire, et donc, ils devaient connaître le Code par coeur. D'ailleurs, cela élimine toute tentative de contourner les règles en faisant semblant de ne pas les connaître.

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes :

• Des pyramides hiérarchiques ➡️ Des équipes organisées en réseau
• Du leadership directif ➡️ Un leadership supportif
• Des règles et du contrôle ➡️ Liberté de travail et confiance
• De l’autorité centralisée  ➡️ L’autorité distribuée

C’est donc une superbe opportunité pour faire votre bout de chemin dans une direction progressiste.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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Cet article se veut un complément de :

• L'article 3 étapes faciles pour entamer un applatissement de hiérarchie
• L'épisode 7 de Go Pyrate, Le Podcast que voici :

Le futur du monde des affaires se trouve dans la liberté des organisations en réseau.

L'époque du patron ou du groupe de direction possédant autorité absolue sur l'entreprise touche à sa fin. Les raisons sont multiples, allant de la capacité d'innovation à la réduction des coûts liés à la bureaucracie. Une raison cependant sonne le glas de la consolidation de l'autorité: le monde bouge trop rapidement pour tolérer un délais entre un problème (ou une opportunité) et la mise en place de la meilleure solution possible.

Lancées à la quête d'une meilleure capacité de réponse et d'apatation, les entreprises progressistes ont vite réalisé que la perte de pouvoir lié à la décentralisation engendre en fait un engagement des employés et la multiplication de nouvelles opportunités.

Récemment, des entreprises comme le géant chinois Haier nous montrent jusqu'où cette décentralisation peut être poussée. C'est la nature même de que nous concevons comme une compagnie qui est en train de changer.

Mais entre le PDG qui dirige avec une main de fer et la plateforme d'entreprenariat, il existe tout un spectre de décentralisation qu'il vaut la peine d'explorer. Jusqu'où amènerez-vous votre entreprise?

Un petit rappel...

Avant d’aller plus loin, il est important de rappeler que les paliers décrits ici ne forment pas une échelle à gravir d’un bout à l’autre. Il s’agit d’un spectre, dont les paliers ne sont pas toujours clairement séparés.

Cette liste se veut informative, vous permettant de voir où vous êtes situés, afin de voir ce qui est non seulement possible, mais mis en pratique par d’autres entreprises. Utilisez-la comme référence et comme inspiration, mais ne faites pas l'erreur d'y voir une méthodologie ou un guide exhaustif. D'accord?

Palier 1 : La pyramide monolithique

Le modèle par défaut des PME, la pyramide monolithique consiste en une hiérarchie plus ou moins massive, où les gens au sommet prennent les décisions et ceux au bas exécutent les ordres. En gros, l’information monte, et les décisions descendent.

Efficace à très petite échelle, la performance diminue rapidement avec la multiplication des couches bureaucratiques. Le temps entre un problème constaté au bas de la pyramide et la décision venant du haut s’étire, et la distance entre la prise de décision et la réalité du terrain résulte fréquemment dans des solutions suboptimales.

La délégation est un outil commun des pyramides monolithiques, mais cette délégation est toujours partielle. La responsabilité et l’imputabilité sont déléguées, mais l’autorité ne l’est pas: toute décision peut être outrepassée, annulée ou ignorée par les rangs hiérarchiques supérieurs.

Palier 2 : La décentralisation fonctionnelle

Le second palier est une évolution naturelle du premier, qui se met en place lorsque l’entreprise atteint une certaine taille. Dans la décentralisation fonctionnelle, on voit l’apparition de départements ou d’unités d’affaires dotés d’une certaine autonomie sur leurs affaires courantes, mais encadrées par une bureaucratie puissante et omniprésente.

Ce modèle voit également l’apparition d’une classe de gestionnaires dont le rôle est d’échanger de l’information, planifier les efforts et prédire les résultats. Cette classe de gestionnaire semble parfois exister seulement pour participer à des réunions.

L’organisation demeure une pyramide, bien que celle-ci soit beaucoup plus complexe que dans le premier palier.

Au bas de la pyramide se retrouvent les gens de terrain dont le rôle continue d’en être un d’exécution. Une classe de spécialistes (analystes, planificateurs, architectes, gestionnaires de projets) se met en place pour que le pouvoir décisionnel soit plus réparti, mais qu’il n’atteigne pas le niveau des exécutants. Au-dessus de ces spécialistes se retrouvent les gestionnaires mentionnés ci-haut.

Ensuite vient la direction départementale qui agit comme la haute direction, mais pour ce département ou cette unité d’affaire seulement. La direction demeure soumise à la haute direction, qui esquisse les plans, la stratégie et les façons de faire pour l’ensemble de l’entreprise.

Les efforts soutenus de standardisation et de prédictibilité sont très courants dans ce palier. Le rôle de ces efforts est principalement de simplifier les activités de la bureaucratie en place, souvent en priorité face aux besoins pratiques des gens qui y sont soumis.

Palier 3 : L’entreprise décentralisée, ou la pyramide inversée

Ce palier nous introduit à la notion que la plupart des décisions opérationnelles devraient être prises sur le terrain, près du problème, pour que celles-ci soient les plus appropriées possible et que leur impact soit rapide.

Dans la pratique, ça signifie que la pyramide s’inverse: la majeure partie du pouvoir décisionnel se concentre dans les échelons inférieurs, remontant les échelons au fur et à mesure que l’impact de la décision sur l’organisation augmente.  Les échelons supérieurs, libérés d’une bonne part de leurs obligations décisionnelles et bureaucratiques, se concentrent à soutenir le travail fait dans les premières lignes par le support décisionnel, les ressources, et l’élimination des bloquants.

Loin d’être chaotiques, les modèles décentralisés demeurent structurés. Ils sont organisés en domaines et sous-domaines, qui sont autonomes dans leurs décisions et leurs façons de faire, tant que les décisions prises sont contenues dans leur domaine.

Par exemple, un employé de service à la clientèle sera en mesure de prendre de multiples décisions pour satisfaire son client (ex.: compensation, remboursement, service supplémentaire, etc..), et ce dans certaines limites définies (ex: tant que la décision de dépasse pas 1000$ de valeur). Ces limites définissent le domaine de cet employé, en sont un sous-domaine d’un domaine supérieur (dans ce cas-ci, le groupe de service à la clientèle, par exemple). Si une décision dépassait ce domaine, alors celle-ci devrait être prise par le domaine supérieur. Plus la décision a un impact sur une grande part de l’organisation, plus elle devra remonter dans des domaines de plus en plus larges. Naturellement, le mot d’ordre est de capitaliser sur les décisions locales le plus possible pour agir dans l'immédiat, et d’apporter les sujets de discussion d’un ordre plus large au domaine approprié pour faire évoluer les façons de faire.

L’Holacratie et la Sociocratie 3.0 sont deux cadres organisationnels similaires mettant à profit les principes mentionnés ici. L’Holacratie se veut un modèle opérationnel mieux défini, mais moins flexible, alors que la Sociocratie 3.0 se veut plus une collection de pratiques qui permettent de bâtir un modèle sur mesure pour la compagnie.

La compagnie Zappos, un détaillant de chaussures américain, a adopté l'Holacratie en 2013 pour gérer son fonctionnement et à été l'un des cas les plus visibles pour ce modèle organisationnel. Cependant, l'entreprise continue d'évoluer et leur modèle de gestion évolue avec eux et l'entreprise se situe maintenant plus dans le palier 5.

Le producteur de tomates américain Morning Star se situe également dans ce palier, mais sans avoir recours aux modèles holacratiques ou sociocratiques.

Palier 4 : L’écosystème distribué

Dans le palier 4, l’entreprise prend la forme d’un écosystème distribué: une série d’initiatives autonomes de petite taille, liées par une vision commune dictée par la haute direction et une banque de ressources partagées.

La plus grande différence d’avec l’entreprise décentralisée est dans la taille des initiatives (plus petites) et dans leur niveau d’autonomie plus élevé.

Chaque initiative est autonome, créée par un objectif clair, un investissement de ressources et délimité par un jeu de contraintes. Au sein de ce bac à sable, l’initiative est libre de se gérer elle-même. La relation avec la haute direction devient plus un échange, une négociation, qu’un rapport de force. Les initiatives sont imputables de leur succès: elles doivent constamment justifier leur existence et fournir un retour sur l’investissement pour les ressources qu’elles obtiennent de la haute direction.

Les dirigeants, eux, se concentrent sur deux éléments:

Ils sont d’abord chargés de donner une vision claire sur la direction que prend l’entreprise. Cette vision peut inclure des objectifs partagés. Le rôle de la vision est de créer une direction sur laquelle les différentes initiatives vont pouvoir s’aligner: peu importe leurs activités, toutes les initiatives vont contribuer à un but unifié. Les initiatives peuvent prendre origine dans des propositions d’employés, dans la division d’une initiative existante ou dans le désir des dirigeants.

Leur seconde fonction est de gérer les ressources communes de l’organisation. Ça inclus le capital, les biens matériels, les travailleurs, les relations avec des fournisseurs, une partie des communications via un branding unifié, etc. C’est à eux de décider d’investir dans les différentes initiatives proposées.

Il va sans dire que ce modèle ne fonctionne qu’avec un certain niveau de distribution du pouvoir décisionnel. Chaque initiative doit être en mesure de s’autogérer, ne laissant à la haute direction que les décisions corporatives à haut niveau. Stratégies, façons de faire et résolutions de problèmes sont donc prises en charge localement uniquement. Une certaine mesure de standardisation au travers de l’organisation peut exister, mais dans l’absence d’une bureaucratie hiérarchique pour la contrôler, la standardisation demeure légère et est appelée à changer selon l’évolution des besoins des initiatives.

De par sa structure, l’Holocratie cadre parfaitement avec le troisième palier. Au quatrième cependant, la Sociocratie 3.0 prend les devants grâce à sa plus grande flexibilité et ses liens plus souples.

L’entreprise néerlandaise de soins à domicile Buurtzorg se situe sur ce palier. Elle utilise un modèle opérationnel qui lui est propre et se distingue comme l’une des entreprises autogérées les plus étudiées au monde.

Palier 5 : La plateforme pour microentreprises

Le palier 5 voit l’entreprise progressiste changer sa nature pour devenir une compagnie portefeuille qui se veut une plateforme de création de microentreprises, liées au sein de l’écosystème de la compagnie mère. Similaire au palier 4, la différence se situe au niveau de l’autonomie des initiatives ainsi que dans le processus de “pitch” d’une nouvelle microentreprise.

L’entreprise elle-même n’est plus initiatrice de projets (ou rarement), mais repose sur des initiatives présentées par les employés. Ces initiatives s’étendent de services internes à de nouveaux marchés explorés. La haute direction prend le rôle de gestion de capital de risque, et décide d’investir dans les projets présentés ou pas suite à une évaluation de coûts et bénéfices.

Comme chez les autres groupes d’investissements, les microentreprises créées doivent faire leur preuves rapidement ou perdre leur financement. La différence est dans l’accent sur le développement soutenable de ces microentreprises pour que celles-ci deviennent une source de revenu continue plutôt que sur le gain rapide ou l’inflation de la valeur marchande de la microentreprise. Chaque microentreprise est donc une expérience délibérée: le gain, si l’expérience est un succès, est significatif, mais les pertes en cas d’échec sont limitées à l’investissement. Même en cas d’échec, la connaissance contextuelle gagnée et l’expérience acquise par les employés-entrepreneurs enrichient l’écosystème et permettent de lancer d’autres initiatives avec une meilleure chance de succès.

Zappos, dans sa quête continuelle pour une auto-organisation souple et dynamique orientée sur les gens plutôt que les modèles, adopte depuis 2019 un modèle de ce type. Les équipes offrent des services à l'interne ou à l'externe, et sont principalement financées par leurs clients.

La compagnie chinoise Haier est le plus grand exemple de ce modèle. Autrefois manufacturier d’électroménagers, l’entreprise prend maintenant la forme d’une constellation de plus de 4000 microentreprises. Les employés sont tous entrepreneurs: chacun reçoit un salaire de base, bonifié au rendement de la microentreprise de laquelle ils font partie (bon, c’est plus complexe que ça, mais ça vous donne une idée).

Chaque microentreprise doit avoir une place claire dans l’écosystème Haier (qui continue de graviter autour des électroménagers), et les microentreprises sont invités à créer des communautés entre celles dont les services sont complémentaires ou qui partagent un sujet, pour mieux servir leurs clients internes ou externes, et innover.

Haier continue de faire évoluer son modèle dans le temps, avec les communautés de microentreprises prenant présentement prépondérance sur les microentreprises isolées. Les employés apprécient l’opportunité de devenir entrepreneurs et d’avoir un impact sur l’écosystème, tout en conservant un certain niveau de sécurité d’emploi et de revenus.

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

Heureusement, Go Pyrate! est là vous vous aider. Articles, podcast, vidéos, ateliers, formations et services d’accompagnement sont à votre disposition pour faire de votre exploration du monde des entreprises progressistes un succès sur tous les plans.

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Cet article se veut un accompagnement de :

• L'article Des descriptions de postes vers les talents et la maitrise
• L'épisode #6 de Go Pyrate!, Le Podcast que voici :

"Voici une boîte, j'apprécierais que tu y entre, que tu en prennes la forme, et que tu n'en sortes pas."

C'est l'exemple le plus simpliste qui me vient en tête lorsque je pense à une description de poste. D'abord, parce que les postes sont généralement tellement inflexibles que les humains doivent s'y adapter plutôt que le contraire. Ensuite, parce que cet exemple me permet de faire un parallèle avec l'attitude de mon chat : si on m'offre une boîte, j'irai peut-être y faire un tour, mais la plus part du temps, j'irai m'installer à côté, par dessus, là où j'ai un intérêt à aller. Ce n'est pas une question de discipline autant qu'une question d'évolution naturelle, et de mise à profit de mon propre potentiel.

J'ai commencé à avoir ce discours en 2016 alors que je souhaitais faire un mouvement latéral dans ma carrière. J'étais Scrum Master, et je souhaitais mettre en pratique et à l'épreuve toutes les notions de leadership et de gestion moderne que j'ingérais à une vitesse incroyable.

Mais on ne m'offrait qu'une boîte trop petite pour moi, et même pas celle que je désirais. C'était une boîte aux formes de mon passé. Mon potentiel et mes intérêts? Qui s'en soucie!?

Depuis, les discussions que j'ai avec les gens à ce sujet font partie de mon quotidien. "J'ai des aspirations, mais mon patron s'en fout, donc je vais chercher un travail ailleurs". Le pire, c'est que ce sont souvent les meilleurs employés à qui ça arrive. Quand tu es trop bon dans ce que tu fais, te faire évoluer représente un risque quelconque, apparemment : l'employée est bonne, si elle fait autre chose, on perd notre meilleure. Mais pourquoi ne considère-t-on pas le risque de perdre l'employée en question? Il est pourtant bien là, silencieux et aux aguets, et plus ça attend, plus il grandit et devient probable...

Heureusement, cette attitude n'est pas entièrement généralisée, et de plus en plus d'entreprises commencent à réduire l'importance de la description de tâches, voir même à carrément l'éliminer. On met plutôt l'accent sur la maîtrise et le talent des gens. Dans cette approche, on remarque l'avantage des rôles dynamiques en constante évolution, ce qui adresse directement le problème des potentiels étouffés et des aspirations ignorées. Et, comme effet secondaire, on y observe aussi une réduction considérable du taux de roulement.

Comme notre 6è épisode de podcast porte sur la disparition des description de postes statiques et l'avènement des rôles dynamiques, il me fait plaisir de vous proposer 3 trucs pour mettre à profit le talent, la maîtrise et le potentiel des gens, et réduire le caractre sacro-saint des descriptions de postes dans votre organisation.

1. Créez un tableau de compétences pour votre entreprise / département

En premier lieu, il est important de pouvoir visualiser les forces et faiblesses de vos équipes au niveau compétences et connaissances. Il existe divers moyens de faire cela, mais le plus simple est généralement une forme de tableau.

Et là, de grâce, ne faites pas évaluer vos employés par vos gestionnaires, et ne gardez pas les résultats dans le secret. Rassemblez vos équipes, et accompagnez-les dans cet exercice de transparence.

Trouvez ensemble, par exemple, toutes les technologies et connaissances nécessaires au travail dans vos équipes. Et même, notez celles qui ne sont pas nécessaires au quotidien, mais qui y sont reliées. Par exemple, un programmeur peut savoir utiliser Photoshop pour faire des interfaces graphiques, même si cela n'est pas attendu de lui. C'est une information pertinente qui pourrait être mise à profit.

Une fois que vous avez compilé les technologies et connaissances relatives au travail pour l'équipe, demandez aux membres de l'équipe de s'auto-évaluer sur chacun des sujets, de façon publique. Vous pouvez utiliser une échelle d'évaluation maison, mais je vous propose celle-ci :

0.  Jamais entendu parler / Je ne connais pas du tout
1.  J'ai une connaissance théorique / J'en ai entendu parler / J'ai lu sur le sujet
2. Je l'ai déjà mis en pratique quelques fois
3. Je l'ai mis en pratique de façon régulière
4. Je maîtrise bien le sujet et je pourrais mentorer quelqu'un
5. Je pourrais écrire un livre sur le sujet

Cette échelle couvre pas mal tout les cas types, et empêchera les gens de se mettre un 5 trop à la légère. Il ne faut pas oublier que ce n'est pas une compétition, bien au contraire, et surtout pas une évaluation annuelle. L'idée est de pouvoir visualiser les trous dans les compétences nécessaires à la survie et au bon fonctionnement de l'organisation. En les visualisant, on peut facilement proposer des façons d'y remédier.

S'il y a des volontaires pour augmenter ces compétences, vous savez aussi qui parmis leurs collègues peut les aider à se développer dans ces champs d'expertise.

Félicitations, vous venez de faire le premier pas vers un programme de mentorat et de développement de compétences à l'interne. Et ça ne vous aura pris qu'un tableau blanc / un chiffrier Excel, et un effort d'équipe.

2. Embauchez les gens pour leur potentiel, leur attitude et leur talent

S'il existe des trous dans les compétences d'une équipe, le réflexe traditionnel est d'embaucher quelqu'un pour remplir ces trous, ce qui est la façon la plus facile et naturelle de créer des silos, et donc, de créer de nouveaux risques dans l'organisation. C'est pour cela qu'au point précédent, nous proposons plutôt de jauger l'intérêt des employés déjà en place sur les compétences manquantes ou plus faibles dans l'équipe, et de les former.

Traditionnellement, les organisations embauchent en se basant sur l'expérience passée et les compétences actuelles. On explore rarement le potentiel (c'est même perçu comme un risque: si, par malheur, le candidat risque d'évoluer trop vite, il faudra déjà trouver quelqu'un pour le remplacer), et on tente généralement de combler un besoin bien précis dans un contexte précis. Si le candidat ne répond pas à ce besoin, on passe au suivant.

Dans les entreprises plus progressistes, il est question d'embaucher en fonction du potentiel, de l'attitude et du talent. On met en pratique le fameux "Embauchez pour l'attitude, formez pour les compétences" (Hire for attitude, train for skills). Il est beaucoup plus difficile de trouver quelqu'un ayant l'attitude nécessaire pour amener votre organisation plus loin que de trouver quelqu'un ayant les compétences nécessaires pour remplir votre trou de compétences ponctuel. D'ailleurs, la personne qui peut vous emmener plus loin doit avoir une mentalité de croissance, et être ouverte à grandir avec l'organisation. Si elle ne souhaite pas apprendre, cette personne n'est certes pas un bon candidat.

Cette approche demande nécessairement d'inclure l'équipe pour laquelle on embauche dans le processus de recrutement, et bien souvent, c'est l'équipe qui procédera à l'embauche. Évaluer le potentiel et l'attitude d'un candidat ne peut pas se faire dans un vacuum par quelqu'un en dehors de l'équipe. Dans ce cas-ci, le rôle du recruteur sera d'accompagner l'équipe dans son recrutement, un rôle de mentorat. Les membres de l'équipe? Hé bien non seulement ils vivront entre 35 et 40h avec le nouveau collèague, donc c'est une excellente chose qu'ils aient leur mot à dire (ou carrément la décision à prendre) dans ce dossier, mais en plus, ils seront déjà en train de mettre à profit de nouvelles compétences en participant à ce processus.

Félicitations, vous êtes déjà en train de développer des compétences complémentaires parmis vos équipes dans votre entreprise!

3. Misez sur ce qui doit être fait, et non sur qui fait quoi

Puisque l'idée est de se débarasser des postes aux responsabilités statiques, la discussion sur qui fait quoi devient rapidement obsolète. Il convient alors de mettre l'accent sur ce qui doit être fait, bien plus que sur qui doit le faire.

Comme il a été mentionné dans l'épisode de podcast associé à cet article, j'ai personnellement participé à un activité permettant de concrêtement entamer un passage des postes aux rôles dans une équipe de 5 gestionnaires (gérant des experts de toute sorte, regroupés en 3 équipes). Je vous raconte comment cela s'est passé, et je vous invite à tenter le même exercice dans votre département.

Moi, 4 autres collègues gestionnaires et notre patron, le vice-président, nous sommes enfermés un après-midi dans une salle de conférence comportant un grand tableau blanc. Un mur, des post-it et des stylos font tout aussi bien l'affaire.

Première activité : identifier ce qui doit être fait

Chacun notre tour, nous devions identifier ce qui devait être fait dans notre département. Pas besoin d'y aller dans le moindre petit détail, mais vous devez identifier les activités devant se dérouler, disons, sur une période d'un mois.

Voici des exemples, par catégorie, des choses qui devaient arriver dans notre département. Remarquez qu'on met bien en évidence ce qui doit arriver, et non ce que chaque gestionnaire doit faire.

Mise en production de produits

• Communication préalable avec équipes de vente et support technique
• Rédaction ou mise-à-jour du manuel d'inscruction en-ligne
• Rédaction des notes de publication
• Coordination de la mise en production
• etc.

Gestion

• Développement des compétences soft
• Développement des compétences techniques
• Recevoir demandes de formation, les évaluer, payer les formation
• Plan de carrière des employés
• etc.

Donc, nous avions au moins une cinquantaine d'items comme cela. Nous nous sommes rendus compte de plusieurs choses :

1. La plupart des gestionnaires partageaient beaucoup de ces responsabilités, mais elles étaient souvent négligées, car nous étions souvent en train d'éteindre des feux. Ces responsabilitées tombaient donc régulièrement "entre deux chaises", ce fameux trou noir où vont mourir toutes les tâches qu'on a jamais le temps de faire.
2. Beaucoup de ces responsabilités demandaient des actions ne devant pas être effectuées par le gestionnaire, mais plutôt les membres des équipes.
3. Nous n'avons pas eu recours à nos propres descriptions de postes pour effectuer cet exercice, car nous nous sommes bien rendu compte que beaucoup des responsabilités qui s'y trouvaient étaient devenues non-pertinentes, voir carrément obsolètes.

Seconde activité : la prise en charge des responsabilités

La seconde activité a été vraiment très intéressante. À tour de rôle, les 5 gestionnaires se sont portés volontaires pour chacune des responsabilités sur le tableau, en priorisant leurs intérêts personnels. Nous avons facilement réussi à trouver des preneurs pour plus de la moitié des responsabilités en une vingtaine de minutes.

Beaucoup de responsabilités ont trouvé 2, 3 ou même 4 preneurs. Nous avons vu émerger des choses vraiment surprenantes dans cet exercice. Par exemple, un gestionnaire qui s'intéressait beaucoup à prendre en charge une expertise qui est complètement hors de son domaine, par pure curiosité ou par pur intérêt. Au final, nous nous sommes assuré qu'au moins 2 noms étaient associé à chacune des responsabilités.

Les responsabilités moins populaires (à ma grande surprise, il n'y en avait que trois ou quatre) ont été partagées par les gestionnaires qui s'étaient portés volontaires pour moins de responsabilités.

Si vous avez lu attentivement, vous remarquerez que la totalité des activités ont été sélectionnées par les 5 gestionnaires. Le vice-président, lui, n'en a sélectionné aucune. Ce faisant, il nous distribuait de facto le pouvoir décisionnel nécessaire pour nous assurer que tout ce qui devait arriver puisse arriver. De son côté, il allait pouvoir investir son temps à clarifier et faire évoluer la vision et les objectifs du département.

Maintenant, il faut que vous compreniez que nous ne venions pas de créer 5 nouveaux silos dans le département. Il y avait un modus operandi très important qui venait avec la résultante de ces activités.

Objectif : résultats

L'idée derrière tout ça était de s'assurer que tout ce qui doit arriver puisse arriver. Les gestionnaires, suite à l'activité, devenaient les champions de ces responsabilités. Par champion, on entend "quelqu'un qui est responsable que ça arrive". La dernière chose à faire pour nous était de mettre en place ces choses dans un vacuum, seul dans notre coin.

L'entente était la suivante :

1. Les 5 gestionnaires sont imputables de toutes ces activités, pas seulement celles pour lesquelles ils se sont portés volontaires.
2. Pour chaque responsabilité, le gestionnaire volontaire doit inclure au minimum un autre gestionnaire (souvent, le 2è nom s'étant porté volontaire). Lorsque ces responsabilités affectent les équipes ou demandent l'expertise des équipes, on inclus au minimum un représentant de chaque équipe. (Très souvent, cependant, nous étions les 5 gestionnaires à clancher sur certaines responsabilités.)
3. On ne laisse tomber personne, on n'accepte pas le travail baclé, on réussit ensemble, et on se plante ensemble.

Les résultats de cet exercice furent très intéressants. À moyen terme, tous les gestionnaires travaillaient ensemble sur beaucoup de responsabilités. Si un duo clanchait sur un élément, les autres gestionnaires étaient courremment exposés à ce qui se passait pour pouvoir offrir du feedback. Le "tombage entre deux chaises" a été drastiquement réduit. Et au final, nous venions de passer à un style de leadership en mode supportif, puisque les gestionnaires champions étaient majoritairement là pour s'assurer que les choses arrivent, que les décisions se prennent, en incluant les équipes le plus souvent possible. Nous étions devenus des facilitateurs de choses qui arrivent.

À vous maintenant d'essayer cette activité, ou de l'adapter un peu pour votre réalité. Il est important de bien expliquer à vos équipes ce que vous êtes en train de faire, et de rendre visible, après coup, qui est champion de quoi, avec les gens en backup (ou ceux qui les mentorent).

Félicitations, vous venez de faire un énorme pas vers les rôles dynamiques. Les responsabilités ne sont plus rattachées à des personnes en particulier, elles sont l'appanage de tout le monde dans votre équipe ou département.

En travaillant ainsi à transformer vos postes statiques en rôles dynamiques, vous aurez plus de facilité à :

• Faire évoluer vos experts dans des rôles qui leur plaisent,
• Permettre à vos employés d’utiliser leur expertise, expérience et ingénuité pour apporter plus de valeur à l’entreprise,
• Réduire votre taux de roulement et le niveau d'insatisfaction général de vos employés,
• Attirer des candidats qui cherchent exactement ce genre d'approche progressiste, et seront prêts à vous faire bénéficier de leur potentiel.

Sur nos 9 tendances des entreprises progressistes, ces nouvelles dynamiques vous font progresser sur les suivantes:

• D’un leadership directif ➡️ Un leadership supportif
• De l’autorité centralisée ➡️ L’autorité distribuée
• Du secret et du contrôle de l’information ➡️ La transparence radicale
• Des descriptions de postes statiques ➡️ Des rôles dynamiques basés sur le talent et la maîtrise

… et si vous avez besoin d’un coup de main

De grandes notions, c’est bien beau, mais ce n’est pas toujours évident à mettre en place sans aide.

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